銷售管理者改善業績的三個切入點(3)

　　4?確立優秀標準，實行標桿管理

　　楊老師語錄：我的公司只有一個標準，優秀是標準，優秀業績是標準。

　　主觀的標準解決不了問題，要用客觀的標準來衡量。那麼，客觀的標準該如何定位呢？

　　在企業裡面有優秀員工，有差勁的員工，回想一下，我們每天坐在辦公室思考管理制度，想出台個管理制度，出台個管理辦法，出台個遊戲規則，這些規章制度是希望把差的管好，還是把好的管得更好？如果不出意外的話，我們絕大多數都是想著如何把差的管好，這就意味著我們的管理更多針對的是差員工。

　　１）我們的管理更多針對的是差員工

　　老闆或銷售管理者都經常找員工談話，與員工談談心。我們與差員工聊得更多，因為我們更多的是解決差員工的心態問題、方法問題、業績問題，鼓勵他們向優秀員工看齊。中國企業90%的管理者都是如此，把大量的精力花費在了差員工身上。

　　我們的培訓也針對的是差員工。許多老闆和銷售管理者培訓員工的目的是希望解決差員工的問題，把他們培養成優秀員工。如果公司里都是優秀員工的話，不會存在什麼問題，也很少有人會去想：我們公司這些優秀的員工需要培訓——在中國，這樣前瞻性的企業不多。我們想的更多的是：這些員工已經足夠優秀了，沒有進行培訓的必要了。

　　我們的時間、我們的培訓、我們的管理制度體系都聚焦到差員工身上，我們總想著把差的變好，這意味著我們處處都在以差為標準，我們的公司又怎麼能夠取得好的業績呢？

　　改善業績並非只有把差的員工變好這一種方法，而且這也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以優秀員工為標準，關註優秀員工，讓優秀員工更優秀。

　　有人說：好的要照顧到，差的也要照顧到，我這樣做也是為了讓員工能更好地生存。那麼我們開公司的目的是什麼？是做慈善呢，還是賺利潤？即使是慈善事業也不是這麼做的，何況公司也不是做慈善的地方，我們大可以賺錢了再拿出一筆錢去做慈善。要知道，我們的銷售資源是有限的，物質資源、經濟資源、時間資源都是有限的。能夠為我們產生最大價值的是優秀員工，至於平庸和差勁的員工，最好的辦法是讓他們自生自滅。如果他們能向優秀的標準靠攏就能在公司生存，他們不能達到標準就只能被淘汰。市場是殘酷的，競爭是殘酷的，生存也是殘酷的。為了公司的生存，為了更多的業績，我們必須樹立優秀的標準。

　　２）優秀標準與標桿管理

　　我們一定要以優秀來定位標準，也只能以優秀作為標準。如此一來，相當於我們在企業中樹立了一個優秀的業績標桿，所有的員工都必須以這個業績標桿為底線，能達標的員工就能在企業中生存，不能達標的員工只能黯然被淘汰。

　　標桿管理起源於20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，後經美國生產力與質量中心系統化和規範化。標桿管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。標桿管理包括內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理和流程標桿管理。

　　銷售管理中的標桿管理雖不與此完全相同，卻是異曲同工。我們也是確立一個業績的標桿，這個標桿可以是內部標桿，也可以是競爭標桿，但一定要屬於企業中優秀的那一層面。目的也是為了取得更高的業績，也是為了不斷超越標桿，追求卓越。

　　優秀標準就是標桿，標桿的樹立是界定問題的需要，也是企業追求卓越業績的需要，更是公司內部銷售人員的試金石，是市場優勝劣汰的縮影。

　　當然，優秀是與時俱進的，標準也是與時俱進的。你用2006年的標準可以衡量出2006年的問題，卻未必能衡量出2007年的問題。因此，標桿也要不多地提升和拔高，這樣才能保證標桿的有效性。

　　昨天的太陽永遠曬不幹今天的衣服。昨天的方法解決不了今天的銷售組織的問題，今天的方法也解決不了明天的銷售組織的問題。我們需要不停地思考和學習，找到新的標準，樹立新的標桿，這才是解決企業銷售組織問題的根本。

本文摘自《銷售管理大智慧》

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　　 銷售管理都充斥著大量的棘手問題：銷售團隊懶散疲憊，缺乏足夠的沖勁；好人招不來，能人留不住；銷售人員經常帶走客戶……銷售管理者像企業中的救火隊員般奔忙於各種問題之間，這似乎成為所有銷售管理者的工作縮影。業績才是硬道理! 銷售管理者只有先管好自己，才能帶好隊伍；只有先改變思維，才能改善業績。本書貼近銷售管理的實際，觀點新穎，實操性強，是一本銷售管理培訓的絕好教材，值得所有銷售管理者學習。