我早知道了

　　在我與這些領導者的讨論中，願景與創造力、洞察力、領悟力以及其他一些優秀領導力的特徵聯繫緊密。領導力意味著：你要更了解自己的思維過程，你要採納新的思維方式和認知方式，你要學會用新的視角看待自己以及遇到的問題。描述這一思維過程的方式是最具有啟發性的。在有些情況下，一個願景是如此真切，以至於就像前文中貝利福曼公司前常務董事列恩R26;西蒙茲所描述的那樣，後來發生的真實反倒變得索然無味了。那是一種“我早知道了”的厭倦感。對於夢想者來說，真實的“活動”在於形象化。在這一階段，甚至連最複雜或最細微的阻礙都可以預見到，並且得到“處理”。克服了種種困難，最終實現了某個目標，這種成功的喜悅可能很快就留給了執行者，而能讓領導者沉醉的成功在於創意（或許是一聲“我知道了”的驚呼），或者是對一個清晰願景的堅定信心。所以，一個愛夢想的領導者，可能很快就會對商業的具體運作感到厭煩。對這樣的領導者來說，如果一個問題已經在頭腦中解決了，那麼就是已經解決了——如果一個目標可以清晰地預想到，那麼也就幾乎等於已經達到。

　　所有這一切都是習慣邏輯判斷的左腦思想者所厭惡的——他們必須用眼睛而不用心去看，必須要在現實中去處理，而不是在內心中去體驗。但是，只要悉心培養，即使是好懷疑、愛分析的左腦思想者，也能夠很好地掌握和運用這些右腦思維工具。除了設定目標，愛夢想的思想者也常常用這些思維能力來檢驗創意。在10個創意中，可能只有一個會成為公司的計劃，而其餘9個都必須放棄；但是，這種淘汰的過程，絕非僅僅取決於支援者和反對者的人數多寡，或是優劣對比分析，又或是咨詢結果。它取決於想象的力量和可能到來的各種變化，用以描繪出一個比任何分析表或系統都要精確得多的未來願景。比如你要佈置一個起居室，如果在你的大腦中有12種壁紙和家具組合方案可以預先形象化，那麼就可以省下實際檢驗每一種可能性的人力物力。因為這些感覺都是在思維排演的自然過程中產生的，所以選定的方案不僅看起來正確，而且感覺起來也是對的。在思考願景和重大決策時，這種正確感是領導者極為看重的。它源自內心清晰的願景。

　　那麼，這些右腦思維過程是怎樣與職業經理人的“計劃、控制、評價和監控”相較量的呢？當需要主觀判斷而不是用邏輯區分真假命題時，右腦思維的表現機會就來了。當資料缺失或不足時，當必須引入假定時，當人們的意見和態度部分導致了困境時——簡而言之，在充滿不確定性和變數的真實世界里，右腦思維就有了用武之地。在時間成為關鍵因素的情況下，右腦思維會給你極大的說明。

　　在主持會議或者做其他事的同時，你可以十分迅速地將幾個方案形象化，從而對事態的發展形成一種“感覺”。若非如此，實際調查和分析很可能要花上好幾天的時間。而且即便花了時間，合乎邏輯的調查過程給出的“證據”，也很可能對正反雙方的支援度恰好不相上下，以至於要做出最終決定，仍然需要求助於主觀判斷。當你是在評價質量而不是數量時，或者當人的因素是考慮的重點時（比如在選才用人或進行敏感的商業談判時），這些與直覺相關的能力就有了一展身手的機會。而且，如果令你感興趣的是創造未來而不是分析過去——也就是說你註重的是願景，那麼對你來說，這些右腦思維能力將是不可或缺的。

　　富有創造性的大腦能夠“無中生有”——它不必重複過去存在的事物。所以，在一個不斷變化的環境中，在無法根據經驗來預測的情況下，創造性思維就成了領導者手中的王牌。商業領域里的革新者並不是那些MBA分析師，而是那些善用右腦、善於形象化的人。而最傑出的領導者，他們的左右腦思維能力都十分出色。

本文摘自《打開右腦，開掘與生俱來的領導潛能》

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　　 領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殚精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會呆坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
　　右腦思維並非領導者獨有，而是每個?與生俱來的本能；領導者並非天生，只要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位頂級CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，說明你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為最後的贏家！