用輝煌的願景去吸引追隨者

　　一個由個人的承諾和信念作擔保的輝煌願景，要比一組預期利潤的數字或一個經過細致研究的商業提案，更能抓住人們的註意力和想象力。電子元件公司的執行總裁羅伯特R26;勞森談到了自己是怎樣給下屬們設定“難以實現的目標”的。和前面的基思R26;佈賴特爵士一樣，羅伯特R26;勞森也大膽地將一個前所未有的業務綜合增長水平設定為公司的目標。同時，必須預設一些新的因素，並且還要改變某些現狀。但是，追隨者們接受這一願景快得令他大吃一驚。一旦願景擺上了桌面，原來的“左腦”批評者立刻變成領導者願景的支援者，並且開始努力證明這一目標怎樣才可以實現。有了新的設想和觀點，又有了支援性的數字，就可以證明整個計劃是切實可行的。於是，目標被接受了，衆人齊心協力讓這個夢想變為現實。在這個案例中，一個包括了兼並其他企業的業務和本企業內部業務增長在內的全新戰略浮出了水面。這個願景不是沒有支援者（正因為有了支援者，公司才會變得充實）的幹巴巴的戰略或商業計劃，而是一個看似不可能實現卻很有吸引力的夢想的自然結果。

　　有趣的是，此前羅伯特曾有過一個似乎更有野心的目標，但失敗了，結果令人失望，給他的追隨者們留下了消極的印象。但是在採訪過程中，我發現這兩個目標一成一敗是因為，對追隨者下達的業績任務與領導者內心的真實願景之間有著明顯的差別。在最近這個非常成功的案例中，羅伯特就能夠“看到願景正在發生”——雖然從商業邏輯上看這個目標是多麼不現實，一開始甚至連他自己也覺得不可能。他就是相信。正是這種信念，而不是目標的絕對經濟效益（最終結果是15億英鎊），才是決定成敗的關鍵因素。此前失敗的那個目標的與他的個人信念和遠見所達到的願景並不相符。

　　大不列颠航空公司的常務董事羅傑R26;伯內爾將願景簡單地定義為預見能力。但是他又補充說，願景有85%與人有關。正是願景創造出了個人的活力以及優秀品質，如承諾和堅持，這些品質是領導者獲得成功的基础。但是，領導者的成功要依賴他人的配合，公司的成功需要一個所有人都能共享的願景。所以，領導者的願景一旦經過了檢驗，就必須首先轉化為大家共有的，然後才能在公司上下全體參與的基础上轉化為成果——產品銷量的增長、產品質量的提高以及企業的發展壯大。表示業績增長的實實在在的數字是願景成為現實後的必然結果。

本文摘自《打開右腦，開掘與生俱來的領導潛能》

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　　 領導者不看財務報表，而是靠預感找到企業發展的願景；領導者不看候選者的簡歷，而憑直覺作出人事決策；領導者不是殚精竭慮地苦思對策，而是等著靈感主動上門；領導者不會呆坐在辦公室中，而是在生活的每時每刻發掘創意……領導者的每一次決策和行動，都有右腦思維活躍的身影；領導者卓然超群之處，就在於他們善用右腦！
　　右腦思維並非領導者獨有，而是每個?與生俱來的本能；領導者並非天生，只要善用右腦每個人都可以成為優秀的CEO。本書通過對150位頂級CEO的對面訪談，總結出CEO思考法的核心內容和簡單易行的領導力模式，說明你開啟右腦思維，挖掘出自己潛藏的領導力，成為最後的贏家！