品牌定位（2）

　　【案例剖析14】愛多VCD央視“標王”之惑

　　1996年，胡志標花450萬元請成龍做形象代言人。同年，又花8 200萬元投得中央電視台天氣預報後的5秒廣告，也是第一家在央視一套做VCD廣告的品牌。最終，投入獲得了品牌知名度與業績的雙豐收！

　　於是1997年11月18日，胡志標參與了央視標王競標，央視標王廣告起步價8Q97;000萬元，當不斷被拉升至1.84億元之後，只剩101號愛多和007號步步高兩家。

　　步步高舉牌1.86億，愛多立馬舉出了1.98億；步步高舉出2億，愛多毫不猶豫地舉出了2.1億。

　　1998年，VCD行業進入過度競爭，加上愛多錯誤地進行多元化戰略以及大規模的低價促銷，應收賬款不能及時回收，最終導致資金鏈斷裂。一個神話般的企業最終被淘汰出局。

　　作為一名企業家，我們應從這個案例中悟到什麼？

　　我們能做到不步入愛多VCD的後尘嗎？回答：能。

　　因此，企業家在品牌定位時，一定不要試圖滿足所有人的需求，更不要成功後就覺得自己在其他領域同樣無所不能。

　　甲殼蟲從成功到沒落，再到今天市場份額再次提升，這麼清晰的發展軌迹，告訴了我們什麼？我想，這就是今天企業家們需要深刻思考的又一個問題。如果不能從本質上“悟道”，那麼，我們談基業如何長青都將是一句空話。

　　作為國內珠寶中取得巨大成功的一個品牌——週大生珠寶，其創始人週宗文先生就對品牌有著深刻、本質上的理解。

　　他說：“如果品牌作為人，他一定要健康長壽。因此，我們一定要解決品牌持續的問題。品牌持續問題，就是一個堅持和專注的問題，我們幾十年如一日，一直專注、持之以恒地培養週大生品牌！”

　　是啊，堅持與專注，幾十年如一日，這就是品牌定位的精髓與本質。

　　同樣，我們也應該向美國A.O.史密斯公司學習。

　　A.O.史密斯公司於1874年在美國成立，至今已有130年歷史。1936年開始進入熱水器行業，至今已有70多年，一直專注於熱水器的研發、生產與經營。2007年其全球銷售額達到23億美元，淨利潤8Q97;820萬美元。其開發出來的熱水器，不但智能化，而且引領熱水器行業進入靜音時代，省電一半更是其最基本的技術。今天，A.O.史密斯熱水器在北美國家佔據30%的市場份額，商用熱水器市場份額更是超過50%。其美國的CEO說：“我們唯一的特長，就是只會研發和生產一流的熱水器。”其公司在官方網站與品牌推廣中，也一直強調：“美國熱水器專家，創造52年使用奇迹。”

　　我們從A.O.史密斯公司身上，看到了全球剃須刀巨無霸吉列的成功之道。雖然，從銷售額上很難進入世界500強，但它們真正做到了基業長青，並一直“壟斷”著整個市場，它們的技術一直保持著行業的絕對領先優勢，而世界500強企業的平均壽命只有45年。這意味著什麼？對我們想做到基業長青的企業家來說，那就是一種對事業成功的渴望與追求，更是一種對信仰的寄託與展望。

　　格力的成功，我們從董明珠曾經講過的一句話就可以理解到，她說：“我只會賣空調，別的什麼都不會。”在成為格力一把手後，董明珠又說：“我認為行業沒有倒閉的，只有企業是倒閉的；家電行業那麼多倒閉的企業，歸根結底是倒閉企業自己有問題，而不是被我們強勢所打倒。因為行業沒有天花闆，只有企業有天花闆，所以我堅持做專業化有我的道理。專業化最大的挑戰是自己，連自己都不能挑戰，你挑戰誰？”這就是成功者必須具備的戰略遠見，更是一種至上的成功哲學，值得中國企業家學習與尊敬。我相信未來將看到又一個真正世界級品牌在中國誕生，這就是“格力”。

　　同樣，雅戈爾在多年前進行了多元化戰略擴張與投資，涉及房地產與金融投資領域。今天，其集團掌舵人不得不作出艱難的戰略抉擇，開始對集團的戰略進行重新定位，有意識地回歸其老本行——服裝行業。這是英明的抉擇，這才是其發展的正道。

　　所以，品牌定位一定要遵循第一心智定位，遵循戰略聚焦，遵循不要盲目地進行品牌延伸。

　　同時，為了確保品牌定位的成功，在品牌定位時還必須註意以下事項。

　　1．品牌不要延伸定位、降級定位

　　【案例剖析15】甲殼蟲在迷茫中重新定位

　　1965年，大衆只生產一種甲殼蟲車，卻占美國進口車市場67%的市場份額，後來進行品牌延伸，生產各種大型車。結果，1971年，甲殼蟲市場在美國下降到了35%。1993年，更是只剩下3%的市場份額。最近又推出了甲殼蟲，市場份額又上升到了6%。

　　甲殼蟲所犯的戰略錯誤，就是對品牌不斷地進行延伸，最終使消費者的心智產生混亂，而導致這個局面的就是大衆自己。

　　【案例剖析16】富蘭克林破產的根源是什麼

　　20世紀30年代，富蘭克林是美國第一高端品牌，被看成是一種高貴身份的象徵。世界各國的首腦們也紛紛購買?款豪車，包括美國總統羅斯福在內。

　　成功後，公司決策層為了滿足更多人對於這款貴族車的需求，推出了一個降級車型，新車型迅速打開了市場，銷量直線上升，成為公司最盈利的一個車型。

　　可惜，好景不長，公司遇到了當時決策層始料不及的嚴重危機，那些高端客戶不知道為什麼，不再購買了。最終，決策層也沒能立挽狂瀾，公司宣佈破產。

　　為什麼會這樣呢？

　　總統都去購買的車，那絕對代表一種貴族與權威。推出明顯降級的新車型，拉低了品牌的檔次，導致原來購買的高端客戶覺得自己的身份在無形中也被拉低了，最終高端客戶不再購買，低端客戶也跟著不再購買。

　　同樣的事件，還有發生在奔馳與凱迪拉克之間的競爭。當奔馳進攻凱迪拉克，搶奪其客戶時，導致凱迪拉克的客戶迅速流失，業績下降。凱迪拉克的決策層逆向思維，不但不降價與奔馳展開正面競爭，反而開發出了一款更高端的品牌——塞維爾，成功遏制了客戶流失，還使原有的客戶對凱迪拉克更加忠誠。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。