心智定位（2）

　　【案例剖析3】海爾迷你冰箱為何成功

　　海爾在美國專門為大學生宿舍設計、生產了一款“迷你冰箱”，獲得了巨大成功。迷你冰箱在美國獲得成功之後，海爾就開始在美國建造工廠，生產一台售價為2 000美元的豪華冰箱，結果卻惨遭失敗。

　　為什麼會有這麼大的反差呢？

　　第一，“迷你冰箱”遵循了第一心智定位，因為當時在美國甚至全世界，只有海爾推出了針對大學生宿舍這一特定細分市場的冰箱，而競爭對手都沒做。

　　第二，豪華冰箱失敗是由於正面與美國本土百年家電經典品牌惠而浦展開競爭。

　　當時，惠而浦在美國已經深入消費者的心智，就像今天在中國格力空調獲得衆多消費者高度認同一樣。正如1996年前的春蘭空調一樣，當時深受國人喜愛，是空調第一品牌。在20世紀90年代，春蘭空調一直被美的、海爾、新飛、奧克斯等追隨模仿。當然，後來因為其實施了跨行業的多元化戰略，導致企業沒有了昔日的輝煌。

　　【案例剖析4】李嘉誠塑膠花成功的秘訣是什麼

　　當時李嘉誠生產的塑膠玩具在市場上已處於飽和狀態，競爭極為激烈，企業生存遇到了前所未有的挑戰。1957年年初，意大利已經有一家開始生產、銷售塑膠花的公司，李嘉誠從英文版《塑膠》雜志上一看到這個信息，就決定親自到歐洲學習這種技術。到了歐洲以後，李嘉誠想盡一切辦法學習塑料花生產技術。回到香港後，李嘉誠開始生產並向內地及東南亞市場銷售，獲得了巨大成功，成就了一代“塑膠花大王”的美譽！

　　李嘉誠先生做塑膠花成功的秘訣是什麼？

　　就是遵循了第一心智定位。當時，只有歐洲的一家公司能夠生產這種塑膠花，而其他人都不會生產這種新產品。隨著中國的香港、臺灣以及東南亞國家經濟的發展，人們生活水平與品味不斷提升，急需一種全新的生活裝飾品。於是，李嘉誠先生看到了一個巨大的商機，果斷放棄了競爭異常激烈的塑膠玩具，並親自去了一趟歐洲，學習塑料花的生產技術與流程，從而抓住了行業發展的機遇，取得了成功。

　　【案例剖析5】騰訊近十億的客戶群，靠什麼

　　馬化騰於1998年創辦騰訊公司，在創業的前半年，公司經營非常艱難，甚至到了“把公司賣給別人，別人還不要”的境地。可如今呢？馬化騰2010年身價達到了336億元，排在大陸富豪榜第六位，如今擁有超過9.3億忠實客戶。

　　其成功也是遵循了第一心智定位。中國當時沒人做即時聊天平台，雖然美國的MSN在做，但其定位相對高端，且也沒有大規模地做。所以，市場機會既是留給有準備的人，更是留給有戰略遠見的智者。

　　同樣還有馬雲。馬雲於1995年創辦中國第一家互聯商業信息網站“中國黃頁”。當時，其困難程度一點也不亞於馬化騰的QQ公司。可如今呢？阿里巴巴已是全球最大的B2B網站，2010年馬雲身價已超過50億元，排在富豪榜第14位。

　　馬雲的成功，同樣遵循了第一心智定位。

　　【案例剖析6】是什麼成就了娃哈哈兒童營養液的神話

　　1988年8月，娃哈哈創始人宗慶後推出了“兒童營養液”，1988年當年銷售額就高達488萬元。1990年，銷售額更是迫近一億元大關，利潤近3 000萬元。其廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，紅遍大江南北。

　　那麼，宗慶後的成功源於什麼？

　　當初，宗慶後經過市場調查後發現：

　　全國有3.5億兒童，有38個營養液品牌，這些品牌定位都是強身健體、包治百病，沒有對特定消費群體進行定位，而且經調查，兒童營養不良比例高達40%以上。因此他發現，急需一種專門針對兒童的營養品，來調整、改善兒童的營養現狀。當時，娃哈哈在中國第一家推出了專門針對兒童的營養液，產品一上市，就獲得了巨大成功。

　　顯然，娃哈哈兒童營養液的成功，也是遵循了第一心智定位。當然，娃哈哈兒童營養液迅速獲得巨大成功，與宗慶後的營銷謀略與戰略高度也是息息相關的，我們在第二章戰略營銷中將會詳細介紹。

本文摘自《基業如何長青》

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　　為什麼有些企業，在短短幾年間，迅速成長為行業領導品牌？為什麼有些企業，在短短幾年間，就從行業領先品牌沒落為二三線品牌？為什麼有些企業，在歷史長河中，總能屹立不倒，真正做到基業長青？
　　《基業如何長青》從戰略定位、戰略營銷、職業團隊打造、風險控制、公司治理五個方面，結合大量的實際案例，對企業永續經營的基本法則進行了深入探讨，揭示了企業的基業長青之道，適合企業家、老闆、高管們閱讀和參考。