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2014-02-14 20:43:32
從對公司的影響角度看，佈朗的重組要比施樂的重組規模更大，也更為複雜。佈朗基本上把EDS翻了個底朝天。戰略業務單元按以四個細分市場為中心的業務線（LOB）重新組合。電子解決方案業務線將為“擴展型企業”提供全套的服務—這些擴展型企業又通過電子方式與供應商和客戶聯結到一起，從供應鏈網路到因特網安全。商務流程管理業務線將為企業和政府部門提供管理和財務流程處理以及客戶關係管理服務。信息解決方案業務線將為客戶提供IT和通信外包服務、管理化儲存以及桌面系統管理。而A.T.Kearney將專門提供高端的咨詢服務，同時提供執行官獵頭服務。（EDS後來又增加了一個PLM解決方案業務線，專門為制造型企業提供數字化產品生命週期管理服務—從產品開發到與供應商的協作。）
新的結構已經不僅是一種根據市場對業務進行劃分的方式了，它實際上是為了更加充分地利用EDS豐富的智力資本，調動公司各個部門為客戶提供更為詳盡週到的解決方案。LOB之間的協作也使EDS能夠為客戶提供真正的全套服務—從商業戰略咨詢到流程重新設計管理和網路會議。在新的企業結構下，要想使整個公司的業務更為流畅地運轉，員工們不僅要掌握新的技能，而且要學會一種新的協作方式。與此同時，他們還面臨著每年將公司生產率提高4%～6%的壓力—從而使得公司每年可以拿出10億美元用於再投資，前提是不得降低新產品引進和推廣的速度。
佈朗成功了，其原因就在於他把落實計劃的任務詳細分配到了個人身上。他從不同部門和地區抽調了一個由七名主管組成的小組，該小組定期與佈朗、公司COO以及CFO會晤，大家連續不斷地奮戰了十個星期，最終將新的模式變為現實。
單單從EDS領導層要求的角度來說，新組織也與舊組織有著天壤之別。在過去，業務部門的領導者只關心本部門的成功，但在新的模式下，整個公司被聯成了一體，這就要求各部門之間實現真正密切的合作。對於大多數主管來說，他們還都是第一次體驗這種團隊協作，感覺似乎並不是那麼簡單，一位成員這樣回憶自己當時的心態：
我們七個人來自不同的背景，擁有不同的觀點。有些人註重從市場的角度看問題，而有些人則關註物流方面的問題，有些人觀察問題的時候採取的是國際化的視角，而有些人則把眼界局限於自己的行業範圍之內，但我們還是全身心地投入到了新模式的建立當中去。
這真的是一個非常艱難的過程，在執行的過程中，我們內部產生了很多分歧。大家經常爭吵，甚至好幾天都不和對方說話。就拿我來說吧，我是一個非常固執的人，很難向別人妥協。好多次我都感到非常沮喪，有時甚至會離開會議室，準備驅車而去，我甚至在想，這家公司要完了。我已經在這里幹了20多年，它對我來說就像是家一樣，我對它充滿感情。我絕對無法容忍眼睜睜地看著它遭到毀滅。
但無論如何，經過了一番情感和心理鬥爭之後，我還是成功地調整了自己的心態，我對自己說，“我們以前的工作方式不一定要延續到以後，我們必須擁有一種開放的心態。”最後我們大家都成了好朋友，因為我們在所有問題上都達成了共識。這的確是一段不錯的成長經歷。
就這樣，佈朗成功地將公司關註的焦點轉移到了客戶服務上面。“優質服務”不僅是一個口號，它還成為對所有直接與客戶接觸的主管和LOB總裁進行評估的一個重要指標。今天，91%的EDS客戶都將該公司的服務質量評為“良好”或“優秀”。
這一系列措施取得了很明顯的效果，到2001年底，EDS創造了新的收入紀錄，並獲得了更大的市場份額，同時運營邊際收益和每股收益連續11個季度保持雙位數增長。從佈朗接管該公司之後，它的股票價格上升了65%。在2001年12月的公司董事會上，所有的董事都向佈朗表示了祝賀，他們沒想到佈朗能夠在不到三年的時間裡取得了如此巨大的成就：他成功地改變了整個公司的企業文化，並同時將公司推向了一個新的發展階段。
我們前面提到的三家公司都具有非常典型的代表性。施樂、朗訊和EDS都是本行業的開山元老，在數十年里，它們實際上都是本行業的領軍企業，都是競爭對手們效仿和超越的目標。今天，有兩家公司已經日暮西山，而第三家卻通過洗心革面的變革重新煥發了光彩，再一次成為自己行業的龍頭企業。區別在哪里？執行。
執行的學問建立在一整套要素之上，對於那些希望嚴格而一致的設計、實施和運營三個核心流程的企業領導者來說，他們必須掌握這一套要素。我們將在第3章到第5章對這些要素展開詳細的讨論。它們包括：領導者的基本行為；從企業運營的角度對文化變革的框架做出定義；量才適用，讓適當的人從事適當的工作。
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