了解你的企業和你的員工(1)

    負責執行的領導者究竟應該做些什麼呢？他應該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免沉溺於企業日常管理的細節當中呢？我們在下面列出了領導者的七條基本行為，它們組成了執行的第一個要素：

    ◆了解你的企業和你的員工

    ◆堅持以事實為基础

    ◆確立明確的目標和實現目標的先後順序

    ◆跟進

    ◆對執行者進行獎勵

    ◆提高員工的能力和素質

    ◆了解你自己

    領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業里，領導者們通常都不了解自己的企業每天在幹些什麼。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的—在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領導者並沒有參與到戰略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業產生全面綜合的了解，而企業的員工對這些領導者也並不真正了解。

    拉里：假設有一位領導者來到一家工廠或者是企業總部，並和那里的員工進行交談。他為人十分和蔼，彬彬有禮。他似乎非常喜歡自己下屬的孩子，並提出一些日常攀談性的問題，“學習怎麼樣啊”，“喜歡這里嗎”等等。或者他會和這些孩子們談談NBA、超級杯或其他一些本地籃球賽事。他還可能會就企業的運行狀況問一些簡單的問題，比如“你們的收入水平如何”。這樣的領導其實並沒有全身心地投入到自己的企業當中去。

    訪問結束之後，有些經理可能感到鬆了一口氣，因為一切看起來都很好，而且似乎每個人都很高興，但那些真正優秀的經理卻多少會產生一種失落感。他們會問自己，“領導到底來幹什麼了？”在領導來訪之前，他們已經做好充分的準備去回答一些尖銳的問題—高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，這樣才能顯示出他們是多麼地了解自己的企業。領導者走馬觀花式的巡查會讓這樣的人感到洩氣，因為他們甚至都沒有機會展示一下自己，給領導留下個好印象—當然，這樣的領導者也不會給他們留下什麼好印象。

    當然，領導者也沒有學習到任何東西。等下次他對企業的發展前景進行展望的時候，媒體和證券分析師們可能會感到非常敬畏，但本企業的員工卻清楚地知道自己的領導只不過是在吹牛。他們問自己，“這個人根本不了解自己的企業，他憑什麼這麼自信呢？”這有點像越戰時期的那些美國政客們，他們只是隨便逛了一下，和高級軍官們在帳篷里聊聊天，浏覽一些統計數據，然後就宣稱自己已經看到了美國勝利的曙光。今天的很多企業領導者其實也在上演同樣滑稽的一幕。

    如果我要去參觀一家工廠的話，那肯定是因為我聽到了一些關於該工廠經理的議論，同時我需要親自印證一下。如果人們說該經理是一位非常講求效率的人，我就會設法進一步加強他在這方面的能力。我會和他進行一些比較深入的讨論。我知道他表現不錯，但或許我會提出一些他根本沒有想到的問題。如果大家都認為他是一位不合格的經理，我就會親自確認一下他是否還應該繼續待在現在的工作崗位上。而且，我想看看他所組建的團隊，這樣我才能提出一些正確的問題，從而對他的能力有一個更為清晰、更為深入的了解。

    然後我會盡可能地多會見一些員工。我會花上半個小時的時間告訴大家公司目前的發展情況，之後我會用一個小時的時間來回答大家的問題。從這些問題當中，我可以推斷出工廠經理平時和大家的交流情況。如果根本沒有人提出任何問題的話，這肯定不是一個開放的團體。如果人們不敢向我提出一些比較尖銳的問題，比如說，“你今年拿多少紅利”等，那我們進行的肯定不是一次自由的交流。

    工會領導也在那里。聽我講完之後，他問我今年公司是否準備裁員。我的回答是，“我們還沒有最終確定。客戶的選擇將最終決定一家工廠是繼續營業還是關門大吉。在這種情況下，我們必須學會降低自己的成本—而且要快。這就意味著工廠的生產力必須盡快得到大幅度的提高。”通過這種交流，我開始對公司的真實情況和員工心理有了深入的了解。每個人都能夠從這種談話中有所收獲。而且通過這種方式，你也有效地建立了作為領導者應有的權威性。

    下面我要講一個親身經歷，這件事發生在我回到霍尼韋爾不久之後。我去參觀了位於伊利諾伊州佛里波特市的一家制造傳感器的工廠。這是霍尼韋爾的一家老企業了，從當時的狀況來看，它根本沒有任何的競爭優勢，只不過它的六西格瑪和數字化工作非常見效罷了。沒有人要求領導者來組織這些工作，他們只是認為這樣做肯定不會錯罷了。管理這家工廠的經理是一個非常聪明的家伙。

    “你的組織看起來不錯，”我告訴他，但也存在一些問題。我們就員工問題進行了深入讨論。“這些人待在這里多長時間了？”我問道，結果是很多人都在同一工作崗位上待太長時間了。“這些人都幹得不錯，”我說道，“但你一定要讓他們換換崗位，提拔他們，只有這樣才能提高他們的水平。你必須為自己的組織加入一些新鮮血液，否則你只能是在一個水槽里洗碗，根本不可能實現真正的更新換代。換句話說，你應該學會傾聽新的意見和想法。”

    接著我問到了為什麼他的質量監督人員要向制造部門的負責人匯報工作。“這就像讓狐狸去看管雞窩一樣，”我說，“質量監督人員的工作是監督制造部門。”然後我又問道，“為什麼企業發展部門的負責人沒有出席今天的會議？你要進行一些並購，而他卻在忙其他事情，如果不聽取他的建議和意見，你怎麼能確定一項發展方案呢？”他的回答並不令人滿意。隨後，他把我帶到了車間，向我詳細介紹了工廠的產品，這次他幹得不錯。

    但他在預測方面出了問題。“我們沒有看清市場趨勢，”他說。當我問他為什麼的時候，他表現得非常不確定，他告訴我自己使用的是一套基於行業生產指數的系統，而該指數與自己所在行業的關聯度只有74%，這根本不能作為預測的參考指數。經過一番商談之後，他也同意自己應該找一些更有說明的東西。但除了指數本身之外，我對他預測企業收入的方式也很感興趣。

    然後我和他一起讨論了工廠的工作人員。後來當我再次見到他的時候，我說：“你們的工廠數量太多了，應該減少。”他也了解這一點，但問題是他還沒確定應該關閉哪些。而且，這些工廠所生產的都是一些必需的原料。“你必須將一些原料的生產外包給其他一些能夠以更低成本從事生產的公司，”我告訴他，“在確定關閉哪些工廠之前，你應該首先確定外包的產品類別，因為只有這樣，你才能對未來進行更加可靠的規劃。”

    參加會議的人告訴我，他們已經取得了一些技術上的突破，但還沒有聘請專利律師，所以我就問到了將由誰來保護知識產權的問題。我們還談了電子拍賣—我告訴那位經理他應該學會通過這種方式進行採購，這樣能大大降低成本。他承認自己在這方面做得非常不夠。最後，我們談到了公司系統臃腫的問題（順便說一句，這幾乎是所有大公司的一個通病）。我告訴他，“你必須在盡量壓低成本的情況下建立一個真正互動的系統。”他告訴我自己已經設想出了一套方案。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。