EDS的執走勢況(1) - 兄弟財經外匯返佣

現在讓我們看看另外一種情況，EDS曾經也是一家身處困境的公司，它的新任CEO為該公司建立了一種執行文化後，情況發生了巨大變化。當迪克•佈朗於1999年1月接管EDS的時候，這家公司在很多方面和施樂公司非常相似。它已經在自己的領域里—計算機服務外包—打下了一片江山，幾十年來，這家公司一直一帆風順，直到信息技術市場變革的到來。市場變化之後，EDS並沒有採取相應的變革措施，而它的競爭對手（如IBM）卻抓住了這次機遇，這就使得EDS的收入開始陷入停滯階段，收益率降低，股票價格也開始下降。

和託曼一樣，佈朗也不是業內出身，他來自於電信業。在來到EDS之前，他曾經成功地挽救了英國電信巨頭大東電報公司（Cable&Wireless）的命運。來到EDS之後，他所面對的是一個急需改革而又根深蒂固的企業文化—EDS決策乏力，責任不清，而且它的組織結構也開始與市場需求脫節。佈朗和託曼的相似之處還有兩點：上任伊始，他就確定了一些大多數人都認為不可能實現的收入和收益增長目標，並同時對公司發起了大規模的重組運動。

但接下來，兩個人的做法就不同了。佈朗是一個非常註重執行的人，他總是非常清楚每一件任務應當由誰來完成。在承認EDS的轉型是一項長期工作的同時，他成功地在兩年之內改變了公司的基本價值觀念。他為公司註入了一股該公司以前從未體驗過的活力，並以此成功地實現了預定的利潤和增長目標。

根據佈朗的戰略，EDS可以通過提供市場上正迫切需要的信息技術服務來實現增長目標。這些服務包括公司內部的數字化管理、虛擬銷售和電子整合，從而使得公司可以與供應商、客戶和其他服務提供商進行更為密切的合作，就好像是一家公司一樣。與時俱進是許多（即使是最優秀的）公司IT部門所面臨的一個巨大挑戰，而對那些只擁有有限資源的公司來說，這更是一個嚴峻的考驗。

佈朗看到了EDS擁有提供這種服務的核心優勢。它所擁有的資源非常廣泛，既能以較低的成本提供專業的常規運營服務，也能夠通過自己的咨詢公司（EDS於1995年兼並了A.T.Kearney公司）為大公司提供最高水平的戰略咨詢。EDS員工對技術的理解以及他們在為客戶提供解決方案上的經驗是該公司一項巨大的智力資本儲備。而且非常幸運的是，EDS還繼承了公司創始人羅斯•佩羅特那種“初生牛犢不怕虎”的氣勢，“每個人都相信自己能夠為客戶完成那些看似不可能的任務。”

舊的結構和文化依然困擾著EDS，它的40多個戰略業務單元（SBU）被按照產業屬性—比如說通信、日用消費品和國家健康保健等—進行了重組。以前的領導者將公司組合成一種“聯邦採邑制”的形式，每個部門都有自己的領導、日程安排、員工，有時甚至可以擁有自己的規章制度。這些部門平時很少一起合作，結果導致大量的市場機遇白白遺失。上任之後，佈朗意識到EDS需要一種新的組織結構，而首先需要改變的就是責任和協作的問題。

在建立新型企業結構的過程中，佈朗跳出了傳統的管理模式。首先，他對整個公司進行了詳細了解，花了三個月時間對全球各地的分公司進行了一番巡視，會見了各級工作人員，與他們進行了正式或非正式的讨論。在每週向整個組織下達的電子郵件中，他不僅向員工傳達了自己所思考的問題，還要求對方做出答复或提出自己的建議。

佈朗要求他的經理們“一定要坦誠，在對前景樂觀的同時一定要註意實事求是。在考慮問題的時候，一定要兼顧問題的正面和負面效應。”對於那些總是喜歡持批評態度的經理人員，佈朗擁有足夠的耐心進行解釋，如果仍然無法說服對方的話，佈朗就告訴他們，“好吧，我們可以在會後再讨論這些問題。”這種談話通常充滿了相互質疑，與會人員會對執行計劃過程中涉及到的具體問題展開讨論。

但無論是會上的研究還是會後的讨論，都是在一種建設性的氛圍中進行的。正如一位高級主管所講的那樣，“我們並不是要讓任何人感到尴尬。在進行讨論的過程中，出於人類本性，每個人都希望成為表現優秀的人，從而使得整個讨論變得更加富有建設性。”

除此之外，讨論的焦點也不一定集中在數字上面。在前期的一次會議上，佈朗這樣說道：“一名主管說他很為自己組織中日益增長的焦慮不安情緒擔憂，大家都認為公司前進的步子太快了，他的員工們總是在問，‘我們是不是前進得太快了，這樣下去，我們是否很可能會陷入一種混亂的狀態？或許我們應該放慢一下速度，靜下來，好好想一想。’”

佈朗從另一個角度看待這個問題—當然不是偶然的，他實際上是在通過這件事情給大家說明一個道理。“這正是考驗一個人領導能力的時候，我希望參加這次會議的每個人都能將自己心中的憂慮坦然相告。如果你認為我們現在的戰略思想有問題的話，請馬上說出來。”

“沒有人回應。所以我說，‘如果你們並不感到憂慮的話，那麼這些憂慮到底從何而來？我並不感到擔心，你們也不擔心，那怎麼會有人感到憂慮呢？答案是：你們當中有些人心口不一。從你們身上，我看到的是一個束手束腳、謠言四起、對前途毫無信心的組織。作為公司的高級領導人員，你們尚且如此，那其他人會怎麼想。如果整個組織充滿憂慮，那問題就出在你們身上，因為你們說自己並不感到憂慮。’”

“然後我又說道，‘現在是考驗你們領導水平的時候了；你們現在需要讓整個組織平靜下來，向大家傳達正確的信息，彻底消除這些謠言，重新樹立大家的信心。我相信，這種憂慮心態是根本沒有事實根據的。可如果大家仍然感到憂慮的話，那就是你們的責任了。’”

佈朗為公司150名主管組織了一系列為期兩天的會議，向大家講述公司計劃的詳細情況。“我希望你們能站在我的角度考慮問題，”他在第一次會議上告訴大家，“這對你們是非常重要的，因為它可以使你們把精力集中在正確的問題上。”這次會議還是一次很好的實習機會，它讓大家學會了如何協作和相互配合。“通過相互交換名片，大家建立了初步的了解，這就為以後的協作打下了良好的基础，”佈朗認為，“我們身處同一個團隊，所以我們必須學會同舟共濟。”

人員選擇也是一個非常重要的問題。佈朗解雇了大批業績不佳的主管。在新的領導層管理之下，人力資源部門（即以前的領導和變革管理部門）制定了一套將獎金與業績直接挂鈎的薪酬體系，還建立了一套基於網路的評估工具，以此來說明主管更好地對自己的手下進行評估。除此之外，公司還對各級領導進行了大量的培訓，以更好地滿足具體的組織需要。那些不能正確處理所有變革的主管要麼接受培訓，要麼另謀高就。

佈朗自己要了一份對銷售人員的業績分析報告，他發現有20%的銷售人員在過去的六個月中根本沒賣出一件產品。他對自己的銷售執行官說：“你準備怎麼處理這些人以及他們的主管？”結果，這些人統統被換掉了。

本文摘自《華章畅銷經典》

　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。