朗訊的失控

    當朗訊科技公司於1996年任命理查德•麥克吉恩擔任CEO的時候，人們都對他寄予了很高的期望。營銷出身的麥克吉恩風度十足，而且非常善於向投資者推銷公司的未來。根據他向投資者們的承諾，公司將在未來取得令人目眩的收入和收益。由於當時的經濟形勢相當好，而且他的這種分析又採取了一種高瞻遠矚的方式，所以投資者和董事會似乎都對公司的未來充滿信心。當時，西部電子（WesternElectric）和貝爾實驗室的合並給了AT&T公司重重一擊，同時朗訊公司開始把重點集中在蓬勃發展的電信設備市場上，準備向電話和網路轉換及傳輸裝置大舉進軍。

    但麥克吉恩根本沒有辦法使自己的計劃在公司內部得到落實。“我們根本不具備執行這項計劃的能力。”2000年10月被公司返聘取代麥克吉恩的亨利•斯查特說。電信泡沫的破滅最終影響到了所有的參與者，但朗訊公司的衰落甚至在此之前就已經開始，而且比競爭對手衰落得更快、更嚴重。

    進入以因特網速度發展的技術市場之後，麥克吉恩沒能及時改變西部電子以前那種緩慢而富有官僚氣的作風。朗訊的結構非常龐大而臃腫，它的財務控制系統顯得有些不堪重負。比如說，執行官們根本無法得到有關利潤、產品或渠道的信息，這就使得他們無法在資源分配問題上做出明智的決策。麥克吉恩的手下要求他採取措施扭轉這種局面，但毫無作用，他沒能即時替換掉那些表現不佳的執行官，而他的競爭對手在這方面則比他好得多。

    結果，朗訊公司在開發新產品的過程中一直沒能達到預期目標，這就使它最終錯失了最好的市場機遇。公司投入巨資安裝了SAP軟體，希望能夠通過這個標準的軟體平台將公司所有部分聯結起來，但由於公司沒能及時改變工作流程，導致大部分資金被白白浪費掉了。

    朗訊公司的確在前兩年里實現了自己的財務目標，引起了投資者們一股前所未有的投資熱潮。但這些早期的收入主要來自於朗訊傳統的語音網路轉換業務—這種業務的增長前景並不穩定。結果在這股熱潮尚未消弭之前，該公司就幾乎脫離了麥克吉恩預定的發展軌道。

    一位對本組織理解得比較全面的領導者是不會制定這樣一套不現實的目標的，因為朗訊公司無法提供當時市場上那些最為熱門的產品，其中包括引導因特網交通的路由器和高容量的光纖設備。貝爾實驗室雖然正在研究這兩種設備，但卻嚴重滞後於市場需求。

    在路由器和光纖設備上錯失的機遇被廣泛認為是朗訊公司的一項重大決策失誤。事實上，它們恰恰表明了執行和戰略之間的關係是多麼密切。1998年，朗訊公司曾經與Juniper網路公司商讨過並購事宜，但最終還是決定自行開發路由器。執行的一個重要部分就是要了解自己的實力，朗訊公司當時根本沒有足夠的實力以足夠快的速度研制並推出新的產品。而在一家具有良好的執行文化的企業當中，領導者是不會制定出如此脫離實際的目標的。

    同樣，光纖設備上的戰略失誤也是起源於執行文化的缺乏—主要是由於決策層不了解外部環境的變化。早在1997年的時候，朗訊的工程師就向公司高級管理層申請開發光纖產品的專案，但當時公司的領導層已經習慣了只聽從其最大客戶AT&T和BabyBells的建議，而這些客戶對光纖設備並不感興趣。這就是所謂“革新者的僵局”的一個經典案例—那些在成熟技術行業中最具優勢的公司，在掌握新技術的過程中往往是最不成功的。但革新者的僵局本身就是一個沒有被廣泛認識到的執行問題。如果你真的是一家執行型公司，而且擁有足夠資源的話，你就會在關註眼前客戶的同時，考慮和規劃一下未來客戶的需求。北電網路（Nortel）就做到了這一點，在滿足當前大客戶需要的同時，也看到了未來的市場發展趨勢，並及時採取措施來滿足並迎接未來市場。

    其次，為了盡快取得高速收入增長，朗訊公司採取了多方出擊的戰略。這種戰略的一個直接結果就是公司生產出了許多根本不為市場所需要的產品，並購了一些自己根本無法整合，甚至無法管理的企業—尤其是當被並購企業的原領導者因無法忍受朗訊公司的官僚文化而憤然離去的時候。這一切都使得成本迅速高漲。36次並購之後，朗訊公司的員工總數上升至160000人，從而帶來了大量的冗員，成本過高，而公司原有的透明性則大大降低。

    遠在電信市場的繁榮結束之前，朗訊公司的頹勢就已經清晰可見了。由於已經意識到根本無法完成預定目標，許多員工開始採取一種放任自流的態度。銷售人員開始為客戶提供難以想象的折扣，並承諾將對客戶最終無法售出的設備進行回收。這種方式的確大大促進了產品的銷量，一些產品剛運到分銷商那里就被抛售一空，但這種產品需求旺盛的假象實際上只能加大朗訊公司的損失。比如說，在1999年，在收入增加20%的同時，朗訊公司的應收賬款卻增加了幾乎一倍，接近100億美元，致使大量的外債無法收回。同時，由於大量的並購活動，公司欠下了高額債務，幾乎到了破產的邊緣。在債務壓力下，朗訊公司被迫低價出售一些業務部門。情況變得如此之糟，以致朗訊公司差點被法國公司阿爾卡特吞並。

    在當時的高科技浪潮中，無論是業內人士還是投資者都無法想象一家高科技企業會衰落得如此之快。而對於任何一位谙熟執行的領導者來說，他肯定會在進行類似的市場冒險之前先對自己的組織進行一番符合實際的評估。但根據朗訊公司公佈的材料看來，麥克吉恩顯然沒有這樣做。在任職的最後一年，他顯然已經對局面失去了控制，他不得不幾次主動降低自己的財務估計。可直到董事會宣佈解雇他的那個週末，他還堅持說朗訊正處在正確的軌道上。

    在一份事後備忘錄中，《華爾街日報》這樣寫道：

    熟悉這家公司的人都說，早在一年前，就有一些執行官告訴麥克吉恩先生，公司需要降低財務目標，因為當時最新的產品還沒有上市，而傳統產品的銷售又開始下滑。

    “他斷然拒絕”了這些建議，一位內部人士透露，“他認為市場一直處於增長階段，這個時候沒有理由不對前景保持樂觀，他完全聽不進去任何勸告。”

    實際上，在最近的一次訪談中，麥克吉恩先生表示，當朗訊公司剛剛從AT&T脫離出來，事業發展正如日中天的時候，他怎麼也不會想到會出現今天這種局面。

本文摘自《華章畅銷經典》

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　　本書的主題是關於如何實現目標……對於任何一位企業領導者來說，他的真正任務應該是領導人員、戰略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠景目標”，然後把實現目標的任務放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業的領導者深入參與企業運營實踐的重要性，以及為什麼企業內部關於人員、戰略和運營的對話是如此重要。