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2014-02-15 12:49:52
成果主義和年功序列並不是兩者取其一的關係
——丹羽
伊藤忠在1999年引入了和佳能很相似的薪酬體制，員工的年收入中有一定比例的固定工資，這樣可以保證員工生活的安定，另一部分收入則是浮動工資，根據員工的工作成果和實際業績來支付。
固定工資也是根據職務和職責制定的，部門長要比部長高、部長要比科長高，責任越重固定工資就越高。浮動工資是以固定工資為基础制定的，也就是說固定工資越高，浮動工資的標準也就越高，所以說責任較大的管理者如果取得了切實的成果，他的工資會大幅度增長。當然，反之也一樣。這和年齡和性別都沒有關係。
根據大的框架，各分公司和部門單位要進一步制定細節性的評價標準。行業特性不同，評價對象和標準自然也不相同。另外，有的部門的成果是看得見的，而有的則看不見，所以我們根據具體情況，盡量建立一個公平、公正、能夠反映員工實力的薪酬制度。另外，即使集團整體的業績沒有提高，贏利的子公司也可以提高員工的工資，這種成果主義可以激勵員工努力工作。
不過，我認為無論制定多麼細致的評價標準，也建立不了所有人都滿意的薪酬制度。如果按照成果主義評定工資，有的人的工資會提高，也有的人的工資會減少。而幾乎所有人都認為自己是在努力工作的，如果不給他們漲工資，一定會心生不滿。另外，就像前面所說的，不同的行業有不同的衣服尺寸，每個企業的業績也不同，即使賺到了相同的利潤，在制度上也不能給與相同的評價。所以即使是同時進入企業工作的員工，有時在工資上也有較大差別。
人總喜歡將自己和週圍的人相比較，不過成果主義終究也只是一個相對的評價標準，所以不要和週圍的人比高低。
另外，我們的員工是有一定的固定工資的，這和美國流行的要不年收入一二百萬美元，要不收入為零的嚴格的成果主義不同。如果工資為零，員工的生活勢必發生困難，不過我們是不會出現這種問題的。
不過聽說最近的年輕人如果年收入是1 000萬日圓就按1 000萬日圓來計劃生活，浮動工資稍微減少一點，他們就活不下去，仔細一問才知道他們大多住在市中心的高級公寓里，讓孩子上幾個輔導班，連自己的車都是寶馬。如果是這種情況，賣了寶馬也不至於活不下去，而我自己一直都是開花冠。
不管怎麼說，薪酬制度是企業的規則，當然這個規則是經過仔細研究後才制定的，公平是它的大前提，我希望大家不要總抱怨：“工資總也不漲，一定是這個制度有問題。”而要認真考慮在這個制度下自己究竟發揮了多大的實力。
有意思的是，當我跟那些有怨言的人說：“如果你不滿意，就單獨給你按年功序列制度算。”結果就誰都不說話了。因為他們都相信下一年自己的工資一定會漲。如果無論取得多大的成果，工資都是一定的，會讓人失去幹勁，大家都想著明年要努力工作，取得成果，而且每個員工都有公平的漲工資的機會。成果主義激勵人上進，無論對公司還是對個人都是有利的。
有一時期所有企業都一窩蜂地引進了美國流行的成果主義，過了一段時間後，他們覺得這種制度不適合日本的國情，懷疑是這種制度本身有問題。不過我不這樣認為，當然，完全的成果主義確實是有不適合日本企業的地方，那麼年功主義就是好的嗎？也不是這樣，本來就是因為年功序列制度產生弊端才引進成果主義的，不能說這個不好，那個是對的。
日本人容易走極端，這不僅限於人事制度，本來是大家極力稱贊的東西，只要媒體上出現一點不好的評論，就成了人皆唾棄的東西了。
企業的組織結構及制度上的年功序列和成果主義不是運動會上的紅白競賽，不能說是紅色勝還是白色勝，依我來說，是粉紅色勝，而這種粉紅色究竟是接近白一點還是接近紅一點就要由各個企業的企業文化來決定。我們不能說年功主義和成果主義誰是誰非，問題是企業分別在多大程度上採用了年功主義和成果主義。
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