實行有利於培養競爭力的薪酬制度

——禦手洗

讓企業切實發揮其功能的最重要的因素就是“人”。如果不建立一個激發員工工作熱情的體制，再了不起的組織形式都形同虛設，所以在建立人事制度時要慎重考慮。

在佳能公司，終身雇用制和實力主義是人事制度的兩大支柱。也許有人會覺得終身雇用制度是一個老舊的制度，已經不再適應當今的時代了，但是考慮到日本的雇用流動性，我覺得這是一個非常合理的制度。至於其中的理由我在後面會詳細叙述，總之終身雇用制度是佳能成長的原動力之一。

為什麼日本戰後的雇用形態——終身雇用會遭到大家的否定呢？我想主要是因為年齡和工作年限的定期升遷，即終身雇用制一直是和年功序列年功序列：日本的雇用慣例。把學歷、年齡、連續工作年限等作為晉升和提薪的主要判定標準，即重視長年工作者的資歷與成績（譯者註）。相結合的。

在第一章中我講過戰後日本的首要任務就是失業率的改善和經濟的复興。基於完成這兩項任務的需要，終身雇用制度被大家接受了，不過最終也產生了制度疲勞。無論是誰，在保證雇用、不問公司業績如何，且只要連續工作，工資就能持續上漲的制度下都會失去緊迫感，不會為提高業績拼命，大家只關心自己能否平安無事地一直工作下去，失去了作為企業一員的當事者意識。另一方面，從經營者的立場來看，這個制度只帶來了勞務費的持續攀升。這個制度在高度經濟增長時期還能適用，但在泡沫經濟崩潰後的市場不景氣和全球化進程中會讓企業喪失競爭力。

不過，與其說這是終身雇用制度本身的問題，不如說是終身雇用制度和年功序列的薪酬制度相結合後的產物。

實際上，佳能是將終身雇用制作為公司的方針來貫彻的，不過這個制度在我們公司尚沒有產生如前所述的弊端，原因是在公司成立初期，我們的傳統——實力主義就在公司深深紮下根來。

打下現在佳能基础的是我的叔父——首任總裁禦手洗毅。他在創業初期將公司的基本方針定為“健康第一主義”、“新家族主義”、“實力主義”。

一般生產廠家都會傾向制定諸如“建立一個以技術為社會作貢獻的公司”之類的公司方針，但是佳能並沒有這樣做。佳能首先考慮的是要讓員工們過上富足、安定、幸福的生活，這充分體現了“以人為本”的理念。

順便提一句，禦手洗毅曾是一名婦產科醫生，提出“健康第一主義”很符合他曾經的身份。他在1966年引進了雙休制，那個年代大部分的日本企業週六也上班，再加上正處於高度增長的經濟黎明期，對此禦手洗毅也聽到了不少批判的聲音，不過他認為要保證員工能精力充沛地工作，充分的休息是必要的，所以他一直堅持著雙休制。

關於“新家族主義”，用一句話來說，它就是佳能這個命運共同體的原點。如果只是單纯的家族主義，就成了凡是家長的話就一定要服從的封建觀念了。而禦手洗毅想建立一種全新的家族主義理念，讓員工之間擁有家人般的情感，共同分享快樂、承擔痛苦。

“實力主義”最先開始於二戰時期廢除日薪制、起用月薪制的時候，當時“職員”和“工人”有著嚴格的等級區分。工人的工資都是計件工資，所以時常發生爭奪報酬好的工作的事件。禦手洗毅認為為了擺脫戰爭時期的苦難，所有員工必須團結一致，因此他抹消了“職員”和“工人”的身份差別，實現全員月薪制，以保證員工的生活安定和提高員工的生活水平。

不管學歷如何，身份如何，只要認真工作，工資就會相應地提高。現在看來這是理所當然的，但在當時來看這確實是一個劃時代的做法，正是由於此項措施的實施，在戰爭後的混亂時期很多沒有學歷但技術能力很強的人才聚集到了佳能公司。

在奉行“實力主義”的同時，佳能又先於其他企業於1963年引進了職業能力資格制度。這個制度可以說明企業客觀地把握員工的業務能力，然後依據他們的能力決定他們的工資。此後，在人事制度上也做了一些細微的調整，不過“實力主義”的理念作為佳能的優良傳統已經在企業內深深紮下根來。

不過在我任總裁的期間，也出現了制度疲勞的問題。除了定期升遷外，在評定業務能力的時候，“經驗年數”占了很大的比例，而且員工的工資一旦上漲後就不會再降下來，這已經傾向於年功序列制度了。

於是我重新制定了薪酬制度，在2001年針對管理職位引進了“範圍職務工資”制度，並在2002年將這個制度普及到了全公司。

新制度廢除了定期升遷的做法，將評價標準從“人”轉移到工作，即明確規定這個職位的工資是多少，那個職位的工資是多少，也就是根據各人所承擔?職務決定報酬。至於在這個職位上的員工的經驗年數和履歷一律不納入考慮範圍。

不過，如果將工資固定死，有時會無法應對變化激烈的組織機構。所以每個職位的工資都有一個範圍，有最低限和最高限，至於員工能拿到哪個級別的工資就要根據他的職務和職責來判斷了。職務工資金額是一定的，但職責是流動性的，每年都可能有變化，這就是為什麼要給工資定一個範圍的原因。

此外，在判斷標準上還加上了“成果”和“人”的因素。關於判斷標準也有細致的規定，各種津貼都廢除了。這樣可以確保員工的能力和成果能反映在工資上。

另外，獎金以前都是按基本工資乘以月數計算，在新制度實施後，管理職位的員工的工資分為根據職務規定的基本部分、個人業績部分和公司業績部分。

除了薪酬體系，員工的晉升也採取實力主義的評判方法。如果員工想晉升到管理職位，就必須參加兩個考試：一是員工工作幾年後要參加一個考試，這個考試大家都可以參加，沒有學歷和性別的限制，考試通過後可以升到G2等級。考試以筆試和論文為主，五人評分，除去最高分和最低分，中間三個分數的平均分就是員工的最終分數。答題紙上不寫名字只寫號碼，這樣能保證評分人在評分時能摒棄先有觀念，做出公正的判斷。

另一個考試是升到G3等級的考試，參加考試的人要先寫一篇論文，論文通過後要接受面試。G4等級相當於一般企業的股長、科長代理級別，所以通過G3等級考試的人就成了管理崗位的預備軍。這次考試之後就沒有考試了，轉而通過評價和人事考評來決定升遷情況。

實行新制度後，雖然是同時進入公司的員工，但是通過考試的人和未通過考試的人的職位也會有所差別，而且年收入之間最多相差可達兩倍。

在佳能沒有年齡、學歷和性別的限制，升遷的大門對所有人敞開著，每個人的機會都是平等的。通過建立這種制度，可以激發“人”的潛能。

本文摘自《日本公司的管理者和員工是如何共贏的》

　　本書是日本著名企業高層經營者禦手洗富士夫和丹羽宇一郎的訪談錄，由東方出版社出版發行。作為企業經營者，這兩位著名經濟人士對日本經濟的未來都抱有強烈的危機感，並為此交流過意見。本書首先想要為員工加油、鼓勁。人的能力並無太大差別，但是為什麼在公司或社會上會顯現出差別呢？