第三節 飛輪效應(1)

    創造飛輪效應

    美國知名管理學家吉姆•柯林斯所著的《從優秀到卓越》中提到“飛輪理念”：一個大大的輪子，你第一次使勁推它，飛輪只滾動了一點；你再推，又滾動了一點；你不停地努力，幾個小時後發現輪子已經轉動了一圈；你繼續推，輪子開始轉快，而且越來越快，直到輪子自己有了力量，以永不停歇的動力向前飛轉。

    營銷的目的除了讓銷量增長，也要創造一個可以讓輪子自行運轉的機制，想辦法讓所有的一切用機制來系統化運作。經過若幹年的努力之後，反過來此機制即可以創造效益，這樣就不用總是向市場的無底深淵亂扔钞票。

    從傳統大衆營銷、大衆傳播變軌到實效營銷同樣是如此，剛開始時，很多企業的探索可能效率不彰，但持續深入地朝此方向推動終究會顯現出超越常規的力量，飛輪反過來會帶動企業輕鬆向前。

    說實效營銷也好，或者說人們慣用的“以小搏大”也好，以有限資源實現營銷效應的最大化，並非遙不可及——一家餐館的菜譜向食客介紹健康營養食用油的知識，不過是一家食用油品牌“植入”的營銷信息；汽車俱樂部的一次高爾夫派對，是為了讓普通顧客變得更忠心；街頭的年輕女孩請你幫忙用最新款的諾基亞手機照相，其實她們是手機廠家雇用的臨時演員……

    實效營銷的本質要求我們更有效地融入消費者生活，逐步疏遠花費高昂而溝通深度不足的傳統營銷模式。

    品牌比產品重要

    1995年，英國維珍可樂只用了5個員工就佔據了英國可樂市場5%的份額。除營銷之外，其他一切事情包括飲料的生產都是由別人完成的。

    不制造產品，卻能掌握市場，這便是品牌的魔力所在。

    無論我們對於品牌的認識有多少異議，但有一點卻無人否認，即當某種新產品或服務被冠以像維珍這樣的頂尖品牌時，消費者的期望值就會提高。當年，維珍接管了英國西海岸鐵路線時，那些長期對鐵路服務不滿意的乘客希望它在一夜之間便會有巨大的改善。而維珍實事求是，並未立刻滿足這種需求，於是它向公衆宣佈自己正在使事情向好的方向發展，但改善需要時間。

    盡管世界上許多受歡迎的運動鞋上都印著耐克標志，但這些鞋都不是由耐克公司自己生產的。耐克只負責鞋的設計與商標輸出，生產則全部外包，其很多產品由中國工廠加工制造。

    福建的美特斯邦威採取耐克模式，迅速成長為國內知名企業。這家企業內部流傳著這樣一句話：寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。做品牌，便是美特斯邦威所說的正確方向，因為品牌在戰略層面讓企業營銷的所有努力實效化。

    產品生命週期的縮短，已使企業界逐步形成共識：品牌是構建與延續競爭優勢的最佳載體，對於持久競爭力具有戰略性的決定意義。

    愈來愈多的產業發現“品牌”已成為在市場中競爭不可或缺的要素，它們認識到必須重新讓自身的品牌和品牌管理體系獲得活力，才不會和持續變化的競爭環境脫節。

    以國內手機行業為例，產品壽命由最初的數年到如今只有一個季度左右，如果營銷投入不能有效地為品牌資產的提升作貢獻，所有費用很有可能打水漂了。

    即使是向來競爭格局變化不大的汽車產業也開始逐漸加快產品新陳代謝的頻率。因此，曾經對國際汽車廠家依賴度較高的中國企業漸漸註重自主品牌的開發。

    消費者對品牌價值的追求，是近20年推動中國經濟變化的一股重要力量。

    可以說寶潔、諾基亞、索尼、IBM等跨國企業極具侵略性的市場策略，已經將國內市場經營的意識形態順利地和平演變到“品牌經營”的層面。對寶潔產品的瘋狂仿造從反面證明了這一點：在同樣成本、同樣售價的情況下，品牌產品肯定比無品牌的產品好賣。在通過告訴中國消費者如何護理頭髮進而拉動市場銷售的同時，寶潔還通過培養消費者的品牌消費意識維持與擴張自己的市場，結果就是，消費者在知道頭髮也需要營養的同時，還知道使用品牌產品是更好的選擇。

    在今天的中國，對品牌的選擇往往傳達出這樣的認知：更高的產品質量，良好的購買體驗，值得信賴的售後服務。

    在同質化時代，經營中實施品牌化策略比創造好產品、提供好服務更顯重要。把品牌作為新的核心競爭力予以打造將是企業的營銷主旨。

    打造品牌，絕不意味著重金制造影響力，而是要在消費者的心中植入認知與聯想要素，讓無生命的產品人格化、個性化、形象化，這才是品牌塑造的本質所在。

    品牌是關係、體驗、價值的載體，它以產品為基础卻又超越了產品本身，進而發展成為產品—消費者關係的象徵體。

    品牌化意味著將產品視為一個有生命的鮮活個體，在與消費者進行對等的溝通。

    品牌塑造是以認知占有為核心的商業模式，因此也成為實效營銷的戰略首務。

    創造品牌在許多時候就等於創造藍海。當你想到索尼、三星、飛利浦時，相關產品的價值主張、質量、功能等自然就會浮現在腦海，在它們和其他競爭者之間畫出一道無形的界限。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於實現了藍海戰略。

    深度比廣度重要

    人海戰術，狂轟濫炸，央視招標——這些傳統營銷語境下的常用詞匯，表明了企業營銷對“廣度”覆蓋的沖動狂熱。

    在可選擇產品不多、媒體資源稀缺的市場環境下，這或許能發揮階段性作用。

    但是，我們正置身於一個全新媒體傳播的生態環境中——一個高度不確定的時代環境。

    從一元化壟斷格局到多元化競爭，傳統的“一呼天下應”的傳播格局日漸式微，無論央視還是地方衛視，都在通過確立明確的戰略定位，形成差異化的競爭優勢。地域、風格、受衆，不同的定位取向，爭奪不同需求的受衆。

    在現實的營銷層面，競爭手段也漸趨繁雜。媒體不僅追求與廣告主的零距離溝通，在服務、策劃等方面更推出衆多媒體增值手段，廣告時段不再是創造傳播效應的單一來源。

    對於企業而言，選擇越多，意味著變數隨之增加，被稀釋的傳播效應越來越難以預計與控制。

    媒體的競爭，使得一些高端媒體曾經因壟斷而存在的傳播價值被削弱，鬆動了以往中國企業屢屢創造傳播奇迹的市場基础。過去企業單纯追求階段性突破，企圖通過單一策略實現品牌成長的“標王”時代已經一去不复返。

    顯然單纯以廣度為傳播目標的做法已不合時宜，企業必須發展出一套新的傳播機制。但面對新的形勢變化，很多企業的意識仍停留在以大衆傳播為唯一要務的時代，希冀以高舉高打的方式畢其功於一役，而在消費者的深度溝通方面尚缺乏應有的敏感，因此仍然在慣性的推動下沿襲過去的撒胡椒面式的傳播路線。這種與現實商業環境脫節的傳播策略，自然使得營銷效能不斷下滑。

本文摘自《壞營銷，好營銷》

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　　很多營銷人都在感歎營銷越來越難做，即使投入巨額廣告費，常常如石沉大海一般毫無效果；而Google等從不在傳統媒體上做廣告，卻在短短數年內發展成為全球性的品牌，這就是壞營銷與好營銷的差別。如今，市場環境發生變化，競爭對手、消費者、終端、渠道、媒體都是企業頭疼的問題；消費觀念也不同往日，物美價廉已不是消費者購買的標準；高新技術的發展，使傳統媒體的傳播效應江河日下，更令企業雪上加霜。在這種情況下，如果企業再固守原有的營銷思維，必定走向衰落，只有轉換觀念，以實效為出發點，才能事半功倍。實效就是以有限資源實現營銷效應的最大化，要想做到這一點，必須了解：品牌比產品更重要：企業不應只專注於開發好產品，而應該全力打造好品牌，品牌是吸引消費者購買的一面大旗。品牌比產品更重要：發行量、收視率不是企業選擇媒體的唯一標準，現在傳播範圍已不重要，深度挖掘消費者的需求才是上上之選。