與張瑞敏對談海爾的信息化革命(3)

　　所以，現在與過去相比，一個非常大的不同就是視角的不同，現在已完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統，過去則是信息化的補丁。

　　胡泳：從組織上來講，您怎麼保證再造實施呢？因為再造在企業當中是比較難的事情，而且同時您還要保證生產等的正常運行。

　　張瑞敏：對，這是一個挺麻煩的事。現在我們定了1000天，是分成一段一段的，從半年到每個月又到每個週。正如你所說，我們實際已經遇到這個問題，現在只要某個人不行，或者某個組織不行，你想調換這個人，調整這個組織，生產就無法正常運行，所以1000天必須逐步地推進。

　　近10年來，中國的火車提速6次，但是，從來沒有因為提速而停運旅客。相反，因為不斷加大運量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關係，就是我們目前再造與日常經營的關係。再造是為了讓日常經營更有序、更高效；而目前日常經營中的問題，也證明再造勢在必行。

　　而且，與火車提速一樣，越是加大、加強日常經營的力度和強度，就越能凸顯再造中需要解決的問題。比如，加大市場營銷力度後，如果收入上升、利潤卻不見漲，這就暴露了產品附加值不高的問題。

　　當然，再造並不意味著過去的一切都是零。好的做法，要堅持；失敗的經歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，後事之師”，這樣往往能事半功倍。

　　被颠覆的管理觀念

　　現在首先改變的是過去的傳統管理觀念，過去管理就是管理人，現在管理就是管理流程。

　　胡泳：對於再造有沒有一個相對完善的衡量方法，因為您沒有衡量、沒有評估，就很難把這項工作做好。

　　張瑞敏：這個都有。因為到最後要形成2000到2500個流程。其實每一個流程都是代表著一部分人，或者具體到每一個人，做事情可能都要按照某幾個流程去做。

　　不管是2000個還是2500個流程，都是完全面對著市場的。現在首先改變的是過去的傳統管理觀念，過去管理就是管理人，現在管理就是管理流程，把一個流程管理對了，所有人在這個流程上進行有序的工作，換句話說所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。

　　其次，領導的職責不是下命令，領導是來引導方向的，領的路對不對，導的向到底對不對。比如說在IBM的管理模型裡面，首先領導是管戰略的，但是這個戰略又不是虛的，最後能不能落到實處，要靠具體的人去執行，必須要在正確的流程上去執行。

　　我覺得這就是一個文化的範畴了，不光是海爾的成功，所有企業的成功，背後支撐的一定是成功的企業文化。但是成功的企業文化，過去也有一個誤區，如說我們海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了一個錯誤，就是成功的文化不在於這個文化的表現形式的本身，而在於這個文化是能夠不斷創新的，是一個不斷創新的文化引領著企業不斷地創新，或者保證企業不斷地創新。

　　胡泳：就是說文化不是像化石一樣的東西。

　　張瑞敏：對，所以如果我們將過去比較正確的一些東西，或者當時起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來，就反而成了一種錯誤了。

　　過去我們強調人的作用，但是在全球化這麼複雜的情況下，沒有信息化的手段、沒有流程的支援，一個人就是拼上命地去幹，也不一定真能完成任務。現在我們新的概念是以目標和業績為導向的。過去我們曾經以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現在不適應了，“結果”忽略了流程，“結果”就會變成空中樓閣，所以文化要改變。

　　人才的“1+1+N”

　　把外部專家的先進思路與內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終培養出一支有競爭力的員工隊伍。

　　為海爾工作的外國專家

　　胡泳：在人才的使用上，海爾現在有一個“1+1+N”的模式，您的這個思路是怎麼出來的，它的目標是什麼？

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。