海爾：創新發展模式打造全球化品牌(5)

　　海爾採取了一個措施：搞了一個T模式，每個人你都要跟市場挂在一起，挂在一起之後，我可以不動你的年薪，你做好了，年薪之外我可以給你增加更多的獎勵。但要是做不好，辞退他又這麼麻煩，怎麼辦呢？我們又採取了一個辦法，現在看也有一定的效果：歐洲人畢竟比較要面子的，我們派過去的一位副總經理為了解決這個問題，先提出了一個T模式，每個人跟自己的業績挂鈎，完不成我不扣你的錢，但是每天給你做思想工作，每天早晨上班時把他叫進辦公室，咱倆談話吧，你為什麼做不好；明天還沒做好，再進行談話。我們測試了一下，一般人一個星期就受不了這種談話。這就會產生兩種轉化：一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能幹，而是不想幹，不想好好幹；還有一種是受不了了，因為談話時，我故意開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟他談話，最後這個人就受不了，自己主動提出辞職，這樣我就一分錢也不用付了。當然，我主要的目的還是要使他轉化。

　　所以，我覺得我們的T模式，可以在全球推廣。

　　3.　探索“人單合一”戰略下的T模式推進

　　管理上有一個木桶理論：最短的一塊木闆決定了木桶的容量。我覺得用我們的T模式來表現會更全面。第一個，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場只是一個小水桶，世界市場是一個大水桶，這是完全不一樣的。第二，水桶盛進去多少水，還取決於闆和闆之間是否緊密結合，如果不結合，有很大的縫，即使有多少水也漏光了。第三，你有沒有這麼一個“桶底”，也就是平台來保證盛這麼多的水。

　　每個闆都代表流程的節點，“T＋”就是一直到用戶的手里，“T-”是為流程做的所有準備，這兩者結合在一起，這個水桶變成了一個圈，這就是流程。這個“T”的目標不是自己定的，而是市場定的，市場需要第五天交貨，你就必須在第五天生產出來。

　　另外，闆與闆之間應該是扣到一起去的，是什麼關係呢？相互之間不再是制衡關係，而是變成了一種市場關係。現在企業內部有的時候鏈條太長，為什麼呢？相互之間不是市場關係了，而是制衡關係，所以我一直非常佩服GE的傑克R26;韋爾奇，他不僅可以把企業做到全世界最大，還可以把企業做到全世界最小，每個人都可以成為一個經營體。

　　美國海爾公司已經開始推行這種T模式了，他們自己制定了一個關於怎樣實現零庫存和零逾期的流程，定了13個節點，每個人在每個節點上都有自己的定位，每個節點上都有人來經營。歐洲海爾公司，原來是互相扯皮，現在已沒有什麼借口，也形成“T-”和“T＋”模式，“T-”就是做準備工作，“T＋”就是一定要達到目的。

　　從銷售那天開始作為T，所有銷售人員都與應收賬款挂鈎，應收賬期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，部分損失從你自己的收入當中扣除。這個辦法在歐洲是不可以實行的，但是在東南亞國家還是可以實行的，包括在馬來西亞也可以接受，都實行了跟中國差不多的辦法。

　　在韓國也是這樣，每台平闆電視機的價值都很高，韓國海爾公司採取了預收貨款的方法，訂了貨之後我再按照你的訂貨要求馬上給你發貨。我們離韓國很近，你今天要貨，我可以今天發貨。

　　以上就是我自己的一些體會和正在探索的東西，還很不完善，還有很多的東西需要繼續探讨，先在這兒講講，希望和大家共同努力。謝謝！

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。