海爾：創新發展模式打造全球化品牌(4)

　　要從國內單一性的企業文化轉化到能融合

　　多元性的企業文化發展模式

　　1.　曾經有效的做法不一定能適應今天的要求

　　前些日子關於海爾收購的話題，被炒得很厲害。我覺得並購倒是企業在國際化發展過程當中一項很重要的內容，但是前提是你的企業文化怎麼樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你的企業文化非常弱，這個並購可能取得成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多地希望達到一種能融合多種文化的企業文化。

　　我們過去的企業文化還是比較成功的。主要是體現兩點：公平的文化，創新的文化。

　　公平我覺得是很重要的。我自己屬於老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望得到的東西就是兩個字：公平。如果你是處於一個公平的環境，我會很努力去做，可能每個人都渴望這個。我做了管理者之後，就極力打造和推進公平的企業文化，在海爾內部營造一種透明的人際關係。我覺得很多企業的失敗並不是因為這些人不聪明，很多人都非常聪明，但是有的時候可能太聪明了，就會形成幫派，一形成幫派，這個企業就無法形成合力，因而產生了離心力。

　　我們的管理人員平均年齡是28歲，這一兩年我們引進了2000名大學生，這個數字很大。每個大學生進來之後，都給他們設計一個職業生涯規劃：你希望自己做到什麼程度，都給你設計一條路；如果你努力去做，你就會從這條路上升到你願意和需要到達的位置，當然這與你的績效也是挂鈎的。在你升遷的時候，主要是靠競爭。我們上個月搞了一次客戶經理的競爭，有8個客戶經理的崗位，結果有46個人來競爭。如果某件事情一開始提出目標是20%，根據你的努力、創新可以達到30%，別人不可能再達到這個，你就可以來做。當然做的時候，你一直是與30%相挂鈎的，而且與你的績效也是挂鈎的；一旦你最後達不到，你可能還要下來。我們每個月都開一次由高層管理者參加的會議，每個月都根據創新成果對他們進行評價。

　　再有一個是創新的文化。作為海爾人，習慣於變是常態，不變是不正常的。所以，我們從1998年開始推行的流程再造，到現在有7年的時間了，光是組織結構上大的變動就有47次，如果大家對這個不認同，就會出現一片大的混亂。這是相當大的手術，相當於把一個企業推倒重來。員工的創新也是這樣。每個人都跟自己的市場目標挂鈎，在很多企業，副總裁可能會管得比較虛一點，分管什麼什麼工作，但是我們這兒的副總裁都是直接與指標挂鈎，如果你達不到，就要下來。我們今年有一個副總裁由於工作沒有達到要求就下來了，這個對於每個人來說都非常殘酷。我們很多管理人員也因此抱怨說這太殘酷了，但從另一個角度來講，市場對企業也很殘酷，市場也不給你機會，也不給你更多的比別人更優惠的條件。

　　這是我們自己內部的企業文化，但是現在到海外去就不靈了。

　　2.　創新趕超的觀念難以接受，內部的競爭機制難以推進

　　今年以來我跑了將近20個國家，發現我們國內的企業文化在海外特別是在歐美很難被接受。我們實行了本土化政策，歐洲總部的經理人都是當地人。很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，他們覺得在原來的公司發展的空間不太大。過來之後，我們給他們提的目標就是短期內趕超。他們卻表示不能接受，說：“我原來所在的公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們。”這種創新的觀念很難被他們接受，我們就需要做很多工作，與他們一起共同探讨研究應通過一種什麼方式來達到趕超目的。

　　在歐洲，年薪跟業績完全挂鈎是違法的，根本不可以實施。定了年薪之後，你覺得他不好可以辞退他，但是不可以說因為他幹得不好，你就少給他錢；定了年薪是20萬歐元，你就得要支付他20萬歐元，如果到了年底他沒有達到目標，你可以辞退他，但辞退他要支付最少9個月、最多22個月的工資。而在中國企業裡面辞退一個人，你可以要求他簽訂一份不得到同行業競爭對手那兒去工作的合同；但在歐洲，你可以要求他簽訂這份合同，但如果你要他簽了這份合同，一旦他沒有去競爭對手那兒去工作，你就得支付他賠償金。企業正是寸步難行。用什麼辦法來解決呢？歐洲海爾公司經理人直接跟我說：“我工作是為了什麼？你是為了創新，我是為了更好地生活，更舒服；就像意大利人，我今年去的時候，他們說自己一年收入的1/3都是在休假期間花掉了。那麼，我們怎麼解決這個問題呢？

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。