海爾：創新發展模式打造全球化品牌(3)

　　物流的本質是不落地，落地落不起，很簡單的道理：青島保稅倉庫，一平方米每個月要支付6美元，但是到美國一落地就要支付50美元一個月，差好幾十美元，這個費用根本落不起，所以必須要做到不落地。制造也是這樣，過去很多產品特別是空調習慣於在旺季之前拼命地制造，壓很多貨，然後到了旺季一下子銷售出去。其實，生產線上的生產出來的產品必須是有用戶需求的，要實現沒有庫存的銷售。

　　資金也是一樣。我們到美國之後，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。現在我們在某些地區，已經通過外國的銀行，可以做到在一些國家資金不落地，但是大部分還是做不到。這也是中國企業與美國企業的差距。現在中國企業的壞賬率是美國企業的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。根據《經濟參考報》報道：中國企業海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的一個數字。現在我們所做的就是在海外把壞賬率控制在最低，我們希望實現零庫存、零逾期、零距離。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把訂單與海外經理人挂鈎，現在已經開始從中國直接發到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發率去年是27%，今年已經達到了64%，這是很重要的一點。

　　我到豐田去參觀的時候，感觸非常深。我覺得豐田的管理全世界都在學，但是誰也學不會，原因就是說它的管理模式已經變成了一種企業文化。管理辦法和企業文化，我覺得最大的差異就是企業文化是每個人都在做，管理是只有領導才能做，員工不一定會接受。在豐田，有一個細節我感觸很深：豐田的車在出廠之前要上螺絲，上螺絲的位置和上螺絲的力度需要很多動作來把握，而員工是非常自然、非常自覺地工作。豐田汽車利潤可以超過美國三大汽車廠的總和還要多，原因就在於每輛汽車都是根據用戶訂單生產的，每一個動作都是完全到位的。對於中國企業來講，這並不是一朝一夕能做到的。

　　3.　要以“人單合一”的戰略經營出客戶網路

　　利潤不等於贏利能力。贏利能力是雙贏的能力。

　　根據現在企業界的解釋，利潤不等於贏利能力，有利潤不一定有贏利能力，但是有贏利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等於有非常大的贏利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。贏利能力是一個雙贏的能力，我給你提供的不僅是產品，還有解決方案。現在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一類的是不但產品質量好，而且要參與到產品前端的設計中。美國最大的電機生產廠艾默生，它到我們青島工業園設立了一個工廠用以生產電機。我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴了它，它馬上能根據我的意圖設計出一個新的電機，通過它的電機可以提高我產品的性能，也可以提高我產品的售價，這就是雙贏。

　　同樣，我做整機給用戶提供的也應該是一個雙贏的解決方案，客戶購買我這個產品是想得到更多的附加價值，而且他也願意支付更多的錢。我們有一種空調現在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風”。原來的空調大家都知道有一種空調病，因為在空調運轉過程當中負離子會越來越少，人體溫度的舒適度雖然是有了，但是空氣質量會越來越差，如果跟室外的風交換的話，在夏天，雖然打開窗戶新鮮空氣進來了，但同時熱空氣也會進來了。我們這個產品就把室內的空氣輸送到室外去，使室外新鮮空氣進來的時候，有一個預冷預熱的過程。現在這個產品在北歐非常受歡迎，這就是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的。

　　我們自己在發展的過程當中，探索出了信息化全程閉環模式。

　　現在一般企業的生產流程是，銷售經理拿到一個訂單，然後再提出一個訂單來，生產的產品進到倉庫，由倉庫再進到賣場，再送達用戶手中。現在的價格戰打得非常厲害，說到底就是因為庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰願意把產品降價呢？但是，我們現在要求通過信息化的作用推動客戶經理首先根據用戶的需求提出訂單，生產線根據這個訂單制造，制造完了進到賣場，再送達用戶手中。我可以提前從賣場拿到資金，一定要有了訂單，有了需求再制造，否則的話，資金被拖住了，就很難發展。

　　我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、訂單碼和物碼。每一個產品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業都可以做到，根據這個條形碼，不管產品走到哪里都可以追蹤。訂單碼，就是誰下了這個訂單，這個訂單的量是多少，避免下了訂單將來出現問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這麼做了以後，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司在中國都是運用我們的物流系統來進行。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。