海爾：創新發展模式打造全球化品牌(2)

　　十六屆五中全會提出的原始創新、基础創新，這些方面是中國非常大的難題。到國外去，標準問題隨時會制約你。我們有一款冰櫃是完全創新的冰櫃，在美國市場上的銷售業績非常好，利潤也非常大，但是美國某家電公司馬上就起訴，說這個不符合美國的標準。美國有一個規定，如果有人提出異議，商場必須要停止銷售，這樣銷售量就會直接受到影響，我們對這個問題比較重視。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規範，而在中國和發展中國家會遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，這在歐美人看來不可思議，但是國內經常出現，這樣電器一定會出問題，所以，我們發明了“防電牆”技術。另外，在洗衣機方面我們創造了一種新的洗衣模式，包括現在不用洗衣粉的洗衣機都是非常受歡迎的。我們申請的專利也比較多，發明的專利這幾年也越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼芯片前幾年就已經研制出來了，現在已經大規模地批量生產。網路家電也是今後發展的趨勢，我們現在已經開發了第三代產品，成為信息產業部的一個技術標準。新產品開發的速度也比較快，平均每個工作日開發1.7個新產品。我們的技術創新與那些國際大公司比較起來，現在要達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不與他們在同一個道路上競爭。

　　管理上的創新發展模式是技術自主創新的保證。

　　我們提出的“人與單合一”戰略，使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個訂單。人與市場之間，應該直接聯繫在一起，每個人從市場上直接獲取訂單，工廠根據他的訂單進行制造，根據訂單發貨。我們把它叫做“人單合一”，直銷直發，正現金流。如果我們生產線的產品都是根據用戶的訂單來生產，資金就可以快速地拿回來。對企業來講，正現金流是第一位的。現金流好比是企業的空氣，利潤好比是企業的血液，如果沒有空氣，企業就會窒息。其實在現在大規模生產的前提下，這個問題對於中國企業的影響已經越來越大。

　　我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區。在這個地方的洗衣機就是完全根據市場需求來做的。許多國際上品牌很好的洗衣機在那兒銷售都不好，但是我們的洗衣機卻銷售得很好，原因就在於我們經過調查，發現巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，於是我們就給他們創造出可以洗12公斤衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關係。

　　流媒體彩電也是面對市場需求創造的產品，可以無線連接，信息共享，用戶非常歡迎。

　　意大利海爾工廠

　　我們在意大利有一個工廠，這個工廠也在生產電冰箱，我們發現歐洲人包括意大利人，度假是神聖不可侵犯的，我們工廠就創造了一種“假日電冰箱”，冷凍室照常運轉，冷藏室能被控制處於最低耗電狀態。

　　要從作坊式管理轉變到信息化經營的發展模式

　　1.　曾經有效的做法不一定能適應今天的要求

　　中國到現在為止，並沒有自己的管理模式、管理思想，我們採用的管理模式，大量引進國外模式，從泰勒的科學管理開始，一直到20世紀80年代日本的全面質量管理，就沒有中國自己的管理體系。所以說現在這對於我們而言是一種很大的挑戰，但我們也可以把後發劣勢變成優勢，那就是需要利用信息化。如果沒有信息化管理，我們是不可能存活的。海爾開始時，從內部管理的角度來講，企業比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現在是5萬人，當時一年生產幾千台產品，現在一年要生產幾千萬台產品。當時海爾是從抓質量開始起家，像砸電冰箱這件事，很多媒體都報道過，但是現在如果再出質量問題，你想砸也不可能了，當時只有幾十台，現在動辄就是幾萬台，所以必須要靠信息化。當時很多企業在國產化的環節上跌倒，一旦國產化零件不過關，整機就出現問題。別的企業國產件出現問題倒台了，而我們因篩選得力得以不斷地發展，但是今天再採取這種土辦法已是絕對不可能的了。過去這些有效的方法甚至是成功的方法，今天看來都必須抛棄了，要採取新的策略。所以從根本上來講，就是要用信息化來促進發展。

　　2.　全球化的物流、制造，不用信息化無法管理

　　如果我們不用信息化經營的發展模式，就無法管理現代化的企業，因為我們已經邁入全球化時代，包括全球化的制造、全球化的設計、全球化的資本。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。