海爾模式，就是“人單合一”！(4)

　　如何檢驗“人單合一”？

　　最後，我們要來看一看，怎麼樣才能去創造成功呢？

　　“人單合一”模式最後要推進的目標非常明確，就是創海爾世界名牌！因為要創世界名牌，就必須與競爭對手展開競爭，並超越他們。但是，他們實力都非常強，今天我們不可能在技術水平上比他們更高，資金上比他們更雄厚，人員素質上比他們更高，但是我們可以通過把每個人的創造力充分發揮出來，來提升我們的能力，從而與他們展開競爭。

　　我的希望是，我們這個世界名牌應該是豐田式的。豐田的世界名牌是全方位的，它創造了不同客戶群的不同需求，這才是我們所需要的。奔馳好不好？非常好，它是一個高檔的品牌，但是它最後也被兼並了。因為單獨一個高檔品牌很難發展起來，畢竟人的需求都有高、中、低之分，而豐田的高檔車可以與奔馳競爭，而低檔車別人卻競爭不過它，這就說明了它在研究市場時把每一個客戶群、每一個用戶都考慮到了。因此，如果我們沒有全員一起努力，是做不到的。

　　那麼，檢驗和考核“人單合一”模式的標準，我覺得應該是“三個零、三個A”。

　　“三個零”是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指與用戶之間的距離。零距離一定是要走進用戶的心裡去，我先去了解你要什麼，然後我來超前一步設計出產品，這才叫零距離，否則永遠是長距離。這也可以說是做到“人單合一”的一個關鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發。

　　但是，這“三個零”只是檢驗“人單合一”模式能否成功的基本標準。換句話說，做到了這三條，不一定就能成功，但是做不到則一定會失敗。現在對我們的挑戰是什麼？是我們離這三條標準還有很長很長的距離，所以現在我們要全力以赴先做到這三條。

　　“三個A”就是我們所說的價值鏈，它能考核“人單合一”模式在市場上競爭力的強弱。所以要做到這“三個A”，就要去研究怎樣去超越別人，達到創海爾世界名牌的目標。

　　我們今天談的是戰略。美國的戰略大師波特有一句話說得很好：戰略定位的本質，就是選擇與競爭對手有差別。也就是說不管你定什麼樣的戰略，如果與別人一樣就不叫戰略，也不會有任何的競爭力。但是有差別也不一定能成功，最重要的還是要看怎麼樣來真正把差異做到位。“人單合一”的困難與挑戰也正於此。

　　盡管我們面對的困難非常多，既然我們已經克服了很多困難，有了今天的成功，那麼我相信我們一定也會克服今後的困難，去取得更大的成功、更大的勝利！

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。