海爾模式，就是“人單合一”！(3)

　　美國海爾公司前台

　　現在美國海爾公司的各項指標提高得都很快。為什麼？總經理邁克自己先改變了觀念，認識到必須把每個人與其投入產出結合到一起去。馬來西亞海爾公司現在也已發生了很大的變化。過去產品發過去之後，他們很多人說賣不出去，於是就放在那兒慢慢賣，賣出去之後錢又收不回來，於是又慢慢收，這就產生了庫存和應收款。但是，現在他們採取了一個很簡單的辦法，即把每一個人與其應收賬款挂鈎，如果在應收賬款賬期之前回款的，可以按照這個貨值的比例給予市場人員一定獎勵，回款的早晚決定獎勵的多少。如果超過了規定期限，你就要按照貨值的一定比例賠償。因此，現在每個人對他自己的訂單都盯得非常緊。

　　所以，我覺得：領導人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。

　　◎ 流程再造

　　僅有觀念創新還不夠，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的。這個流程可以畫得很長。現在我們把它歸納為三大步驟：第一個就是設計訂單，第二個是直發產品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是“人單合一”。

　　設計訂單並不是拿出一種產品來問人家要多少，而是應該事先根據市場可能需要什麼樣的產品來設計出相應的訂單來。設計訂單的本質就是設計市場。因為設計出來的產品必須能確定是有人要的，所以這個直發產品實際上是直發到市場上去，直發給用戶。

　　比如剛才提到的在韓國預售平闆電視機，就是直發產品，我們將產品直接發到用戶手里，這樣貨款我們就可以馬上回籠，形成一個良性循環。但是，這個過程必須有一個SBU對它“人單合一”，他要對全過程進行控制。這個流程的推進需要很多子流程、很多步驟來完成。

　　◎ 企業文化

　　最後，就是要通過推進一個直銷團隊來形成一個良好的企業文化氛圍。什麼是直銷團隊？就是由設計人員、市場人員、制造人員、售貨員和客戶來共同研究市場下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，“人單合一”才真正具備競爭力。

　　世界上有競爭力的企業有很多，但是我最欣賞的企業有兩個：一個是豐田，一個是戴爾。豐田的看闆管理現在已取得了巨大成果，利潤可以超出世界三大汽車廠利潤的總和，行業競爭力最強。全世界的企業都到豐田去學習它的看闆管理，我也去看過，看闆管理本身並不複雜，但是沒有一個企業能學得會。為什麼呢？因為看闆管理已經變成了豐田每一個人都自覺去遵守、自覺去運作的一個模式，它已經不僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。這是很有意思的一個現象：誰都知道豐田的辦法好，但照搬回去效果卻都不理想。

　　同樣，戴爾在個人電腦方面，如果論技術它比不上惠普與IBM，但之所以可以超越它們，就是因為它的直銷模式。戴爾的直銷模式聽起來也非常簡單，可是別人也學不會。為什麼？因為它也變成了一種企業文化，而且它有一個流程在支援。我研究過戴爾的流程，每個人都非常到位，換句話說就像一台精密的機器，每一個齒輪、每一個螺絲釘都咬合得非常好，而且每個人在思想、文化上都認同這個理念。

　　所以，我們也希望把海爾的“人單合一”模式，通過直銷團隊形成一種有流程支援的企業文化，最後形成“人單合一”的超凡競爭力！所以，對於海爾的海外工廠，我們不應該把它定位為“制造中心”，而應該定位為“創造中心”。如果沒有“人單合一”，就做不到這一點。

　　如果按照“人單合一”的概念，這個“單”就是市場到底需要什麼產品。我們在與美國工廠溝通的時候，我覺得負責人吉姆先生提出了一個很好的觀點，他認為：我要有一個設計中心，它表面上看是設計產品，本質上是設計市場。產品在設計的時候，就考慮到“價、利、量”：價，可能要賣到2000美元，是最高的；利，幹多少台就可以掙回產品的成本費用；量，必須賣到多少台。這就是設計訂單。

　　巴基斯坦海爾工廠里的海爾文化

　　巴基斯坦海爾工廠現在增長也非常快，產品占有率已是巴基斯坦市場的第二位。我們的洗衣機在巴基斯坦農村很受歡迎，為什麼？因為當地人把洗衣機拿回去不是為了洗衣服，是為了把牛奶里邊的黃油洗掉！我們就為此在巴基斯坦建立了一個設計中心，與工廠結合起來以後就變成了“創造”巴基斯坦市場、提供有競爭力差異化產品的一個競爭基地。這也是按照“人單合一”的思路來推進我們的工作。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。