海爾模式，就是“人單合一”！(2)

　　還有，韓國海爾公司發現平闆電視的價值太高，不敢有一天的庫存，不敢有一天的呆滞，於是市場人員幹脆就在韓國先預售。預售真正體現出了“人單合一”的概念——產品不應該有一天的滞留！

　　為什麼必須“人單合一”？

　　實現“人單合一”，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。

　　◎ 關於時代的要求

　　在信息化時代，必須做到速度與準確度的統一，才能生存。

　　一方面，信息化時代產品供大於求，現在可以說沒有什麼產品是暴利的，只有不斷去創造市場，也就是說現在是“用戶說了算”的時代。

　　另一方面，現在所有的信息在網上一目了然，這等於說全球的經銷商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以說，速度是第一位的，能不能搶在別人前面被消費者選中很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了，消費者選中了你，但如果你供應的東西質量不好，交貨期不準，最後用戶不高興，你就不可能拿到第二個訂單。所以，我們要像打飛靶一樣，既要快又要準，這對於企業來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間裡有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求。至今還有很多企業停留在打固定靶階段，以前可能允許你有時間慢慢瞄準，慢慢研究，但現在這個時代已經不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也就沒有了。這就需要我們提高自身的素質。

　　如果每個客戶都是一個飛靶，那麼飛靶的數量就不計其數。如果靠一個企業把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面向市場，每一個人員都與他的訂單、他的市場連在一起，否則就無法獲取這個市場。

　　而具備了速度和準確度的統一，也不說明就已經擁有了什麼競爭優勢，而只不過能在這個時代獲得生存。

　　◎ 關於競爭的要求

　　海爾是一個年輕的公司，只有20年時間，而我們的競爭對手都非常有經驗。我們應該向對手學習，但是不能夠停留於模仿上，否則就永遠不可能超越他們。我們只有創新，即在同樣的時間我們做得比他們更快，在同樣的時間我們做得比他們更好，才有可能超越他們。對於創新，非常重要的一點：不能是一個人或一部分人，而是每一個人都在“人單合一”的前提下，對自己所應該擁有的市場進行創新。

　　我們所說的直接營銷，是一個系統：第一步是開發人員應該怎樣對自己開發的產品進行創新，使之在市場上贏得更多的用戶；第二步是制造人員應該怎樣使產品做到零缺陷；第三步是營銷人員應該怎麼做到零庫存。每個人都會有自己的市場，只是有大有小而已。如果我們每一個人都在創新，而每個人的潛力是不可估量的，我們加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。所以，我們進行市場鏈流程再造，就是希望把每一個人都做成SBU。

　　美國沃頓商學院的馬歇爾R26;邁耶教授在整理收錄我們市場鏈案例的時候說：“如果海爾能夠做到這一點，肯定是全世界最有競爭力的企業，但是真正要做到這一點，是非常非常困難的。”但是不管有多麼困難，如果只要做到這一點就能夠超越競爭對手的話，我們就應該不計任何代價去把它實現！

　　如何才能“人單合一”？

　　我覺得應該有三條：第一個就是觀念創新，第二個是流程再造，第三個就是企業文化。

　　◎ 觀念創新

　　觀念創新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷去挑戰自我。我想現在存在著一些錯誤觀念，比方說在超越競爭對手方面，今年我到歐洲去過兩次，歐洲海爾公司的經理人有的是曾在世界名牌企業工作過的，他們就告訴我：“我原來服務的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現在的實力不如他們，那麼我們又如何去超越他們呢？”我就跟他們講：如果按照你在原來那個公司工作的思路來做今天的工作的話，那我們確實可能永遠都超越不了他們。這就需要我們每個人都進行創新，如果真正按照“人單合一”這個模式去做，就一定可以超越他們。他們畢竟在這方面的動作還顯得慢一些。所以，我覺得：特別是對領導人，觀念創新很關鍵。

　　我今年去的如美國海爾公司、馬來西亞海爾公司，原來也存在很多問題，但是現在因為他們領導人的思想觀念轉變了，馬上就在“人單合一”這個模式下把市場做得非常好。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。