五、人的再造(4)

　　這些年海爾一直倡導的企業文化在這張“新聞紙”上得到了最大限度地落實。“誰晃蕩我們的目標，我們就應晃蕩他的椅子、票子、面子。”《海爾人》報秉承的宗旨是：為了事業要敢於得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要讓你“自己得罪自己”，因為你得罪了工作。張瑞敏的一貫思路是，沒有問題就是問題，要麼是發現問題的能力太差了，要麼是發現了問題而不敢揭露。他的一個口頭禅是：“管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位幹什麼？”所以，《海爾人》報的執行主編和編輯，都不敢坐在辦公室里編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。在張瑞敏和楊綿綿旗幟鮮明的支援下，《海爾人》報成為所有海爾人的公器。尤其是在“市場鏈”流程再造中，《海爾人》報的案例報道成為轉變幹部觀念、推動流程再造的“投槍匕首”。系統動力學的創始人福里斯特對如何辨認一個偉大的組織有條標準：只需要看它的壞訊息向上傳遞的速度。《海爾人》報的存在，印證了海爾完全符合這條標準。

　　海爾的幹部考評是從打破面子觀念開始的，《海爾人》報動用企業的輿論工具去剥人的面子，凡此種種，造成“能上能下”成為幹部的信條，批評與自我批評成為改善工作的利器，自省自勵成為引人向上的路徑。海爾有一種其他企業很難有的東西，即透明的人際關係。張瑞敏說：“我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪里他們也不用知道。我們只看他們有沒有勝任的能力，在別的企業人們可能會找關係，結圈子，在海爾根本用不著。”楊綿綿則說，在海爾沒有吹吹拍拍、拉勢力範圍的現象，“管事憑效果，管人憑考核”。一個人的力量有限，但如果大家如箭頭般都瞄準一個方向，共同努力的力量就大了。

　　海爾的管理模式致力於打破兩樣東西：一是打破計劃體制下“大鍋飯”式的管理體制，其特點是：工作有牢固的保障；工資待遇和工作分配不是由公開規則所決定；任人唯親現象普遍存在，“關係學”盛行，管理手段落後。結果是，從上到下，人們缺乏成就動機、創新能力和競爭意識。海爾的模式欲以“結果至上” ，把每個人變成一個活躍的主體。二是打破中國的傳統文化，即面子和人情文化，以及“不患寡而患不均”的平均主義意識。在車間里的“6S大腳印”上，較差的員工要當衆反省自己的工作；市場鏈為員工明碼標價，你如果嫉妒別人的話，任何崗位都可以公開競爭；幹部實行紅、黃牌考評，並同年終分配挂鈎，能者上、庸者下的用人機制讓經理層感到一種無處不在的壓力。

　　“6S大腳印”進了美國海爾工廠

　　一位海爾員工曾經形容，一進入企業，就像進入到一個巨大的壓力鍋內，全身都有透不過氣來的感覺。的確，海爾設定很高的期望值，不允許任何借口，這與許多中國企業的舒適安逸背道而馳。海爾的結構、流程和薪酬系統是根據管理職責和結果制定的，而不是傳統的按級別和年資來決定。成就是提升的基础，“關係”派不上用場。責任受以業務為基础的考核辦法驅動，此考核辦法幾乎應用在所有的業務活動中，這種透明化機制在中外都是史無前例的。

　　這樣的壓力會令很多人產生不適應症，但它卻把海爾變成了一個出奇健康的企業。那些對海爾的穩定發展報以懷疑態度的人只能被稱為見識有限，因為海爾的超強執行力會保證企業的長久健康。當然，海爾這種“泰勒主義”味道甚濃的管理方式似乎很難令人心生好感，人本管理在今天被普遍視為更先進的管理手段，它破除了科學管理加諸人之上的桎梏。它使管理者認識到，員工的創造力和個人能動性是一種遠比統一性及服從性更重要的競爭資源。

　　但對持人本管理理論而反對海爾式管理的人士，有兩點不可不察：其一，中國沒有經歷過像泰勒科學管理法那樣一個階段，基础管理太差，在這種情況下成長起來的企業缺乏科學管理傳統，極有必要補上規範的基础管理這一課。海爾把一群充滿惰性和小農意識、在廠區隨地大小便的小生產者改造成了具有敬業精神和創新意識的現代化產業工人，可以說是一種對人的提升。況且，中國缺乏一流企業是缺乏優秀制度的結果，企業從員工到幹部特別需要的就是對制度的敬畏。中國的企業從業者里，有太多人想走捷徑，太多人想耍小聪明，而海爾的管理模式，對此不啻是一劑解藥。

　　其二，也是更重要的，放眼全球，不論是股票市場，還是跨國企業，都在繼續獎勵能帶來效率提高的管理行為，而效率正是泰勒給我們留下的最大遺產。 在全球經濟中，低效毫無藏身之處。如果泰勒活到今天，一定會把沃爾瑪、戴爾或聯邦快遞當作效率明星加以褒揚。管理學家加里R26;哈梅爾有個精辟之論：“現代管理理論的發展無非就是對兩樣東西的追求：讓管理更加科學，讓管理更富人性色彩。認為對後者的追求比對前者的追求更開明，這是一種完全錯誤的看法。”

　　科學管理在提高現代人的生活水平上也許發揮了任一其他主張都難以企及的作用。而且，盡管我們為人本管理所吸引，這種管理方法在當今的企業實踐當中仍然是喧嚣大於實質，形式大於內容，即便有些企業已經可以把對它的引入和施行與贏利底線的改善聯繫起來。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。