五、人的再造(1)

　　● 世界就是你的人力資源部

　　張瑞敏在闡述組織再造的戰略時強調：“組織再造，就是讓組織適應市場節拍，讓人和組織對話。”可見，組織再造，其本質是人的再造。

　　對於何為企業人才，張瑞敏有自己的一套看法。他提出，企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

　　☆ 人材——這類人想幹，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

　　☆ 人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

　　☆ 人財——這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

　　對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”，都不是海爾造人的最終目標；它要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”。

　　這種“人財”哪里來？一種辦法當然是自己培養。這在海爾被稱為人才的“長闆凳”計劃，來自於IBM的實踐。最早是張瑞敏從一本雜志上看到相關介紹，他當即寫下批語，轉給了人力主管，人力主管找到北京IBM大中國區，決定把IBM的最佳實踐引入海爾。

　　“長闆凳”一詞，借自美國棒球比賽。在棒球場旁，往往放著一條長闆凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長闆凳上的第一個人就上場，而長闆凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上。

　　2007年，海爾公佈了“海爾核心能力素質模型”和“海爾領導力模型”，目的都是為了提供明確的能力標準，加強後備人才的儲備。它的“長闆凳”計劃，要求一個正職的主管可以沒有副職，但其後一定有若幹個接班人。就像IBM的主管上任伊始，就被規定了一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任？三四年內誰來接任？甚至要求做到，假若你突然離開，誰可以接替你？

　　然而，在堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，企業很難有充足的時間等待人才成長。況且，流程再造也會遇到習慣上對標準流程的接受障礙，以及單個企業成員的能力局限。為了讓再造能夠順利快速推進，2007年8月，張瑞敏開創性地提出了“1+1+N”的人力資源發展思路，引進外力，提升內部幹部的能力。

　　所謂“1+1+N”，第一個1叫“外1”，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫“內1”，代表海爾有創新精神的人；“N”代表整個企業的創新文化氛圍，也代表了可以成為“內1”後備的團隊，也就是“長闆凳”。

　　在“1+1+N”中，核心是第二個1，或者叫內1，對前面的1和後面的N起決定的作用。用張瑞敏的話說，“內1”就是要像“內燃機”一樣，產生動力，驅動團隊。如果說“內1”蘊藏的是活力，“外1”帶來的則是能力，“活力＋能力”，就可以搭建起能實現有競爭力目標的團隊。

　　在這種思路的指導下，IBM和惠普的專家進入了海爾，他們不是只做咨詢方案，而是扛起了再造目標；有些獨當一面的大將甚至主動讓賢，請來行業領軍人物掌管自己原來的業務；每個部門都開始搭建自己的“1+1+N”團隊。

　　以海爾電腦為例，目前它的人才結構被形象地比喻成“夾心餅”模式。一塊餅幹指的是幹白色家電出身的老海爾人，這些人秉承了海爾懂市場、會銷售的優勢；另一塊餅幹指的是新加盟到海爾的行業專家，這些人擁有豐富的IT從業經驗；中間的夾心是海爾招募的大學生，風華正茂，沖勁十足。這三部分人融合在一起，恰好優勢互補。專業速度來源於專家，創新與激情來源於海爾文化，而在這樣的團隊里，新員工成才率也非常高。一位在國際化大公司任職多年的職業經理人在加盟海爾後如此評價：“我覺得‘1＋1＋N’非常有藝術。許多公司往往都是‘外1’＋N，這樣，‘外1’和內部的‘N’往往不能融合。海爾的‘1＋1＋N’很巧妙，讓內部的人知道公司並沒有放棄大家，而是要用外部的資源把大家啟用。”

　　張瑞敏的這種創舉建立在一種開放的視角之上。海爾過去素以拒絕空降兵著稱，人才完全是自己培養。張瑞敏認為，在公司小的時候，在發展的過程中，這種做法曾起了積極的作用。但是到了全球化市場上，這樣的文化就有問題了。他說：“要讓海爾成為全球第一競爭力的公司，需要三條：一流的人才；全球化的戰略；支撐戰略的流程。人才是流程和戰略的保障，而‘1+1+N’的機制是人才的保障。”

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。