四、信息化革命(7)

　　☆ 把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支援流程3R（R&D——研發、HR——人力資源開發、CR——客戶管理），和保證訂單實施完成的基础支援流程3T（TCM——全面預算管理、TPM——全面設備管理、TQM——全面質量管理），3R和3T支援流程是以集團的職能中心為主體，註冊成立獨立經營的服務公司。這就是海爾市場鏈的支援流程。

　　☆ 海爾的市場鏈有兩個非常重要的基础，就是“海爾文化”和“OEC”管理法。

　　整合後集團的同步業務流程中，全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取訂單；產品本部在3R開發支援流程的支援下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷地滿足用戶新的需求，創造新的訂單；產品事業部在3T基础支援流程支援下將商流獲取的訂單和產品本部創造的訂單執行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制，採用CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，計算機集成制造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球採購配送網路，實現JIT（JustInTime,及時）訂單加速流；資金流搭建全面預算系統。

　　這樣，就形成了直接面對市場的、完整的流程體系，整個體系由物流、商流等核心流程體系和3R、3T等支援流程體系構成，商流本部、海外推進本部從全球營銷網路中獲得訂單，形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照訂單安排採購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送達用戶手中，而用戶的貨款通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成了橫向網路化的同步的業務流程。企業內部網路與外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。

　　這套海爾獨創的體系，取得了明顯效果，但也引發出諸多新挑戰。在市場鏈實施的初期，張瑞敏把它說成是“一帖新藥”，但“新藥是不是良藥，還有待實踐的檢驗”。而到市場鏈推行到一定程度，再讨論它所產生的新問題時，張瑞敏出奇坦率地指出了其中存在的主要問題：

　　一個是，海爾的市場鏈一環扣一環，每個人都只計算自己的報酬，是不是會造成人際關係的緊張？結果與原來的發揮人的能量的設想相背？張瑞敏承認，這種情況實際上已經出現了。員工從自己的局部市場利益出發，損害了他人的利益。這就促使海爾思考該如何弘揚團隊精神。雖說張瑞敏並不同意市場關係會把員工原來的微笑變得僵硬、同事之間變成了競爭對手的說法，“這種說法背離了企業管理的宗旨。德魯克說過一句話，組織的宗旨是解放並動員人的能力而不是使它對稱或和諧。如果相互間都微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了。而且對員工個人來說，如果能實現自己的最大價值，這樣的制度應該是最人性的”，但是，他也逐漸看到了從SBU到個人的弊端。為此，2006年底，海爾提出，在新的一年工作的突破口是專案的經營制，並在全集團範圍內倡導無邊界團隊。

　　另外一個則是，海爾開始對商流、物流、資金流進行整合的時候，有點矯枉過正。整合以後變成了只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導致出現一統就死的狀況。例如，海爾將事業部的物流收回，並入物流本部以後，一段時間內有相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，而且費用也有所增加。在內部，整合初期，集團根據當時物流發生的費用，制定了向產品部收取一定比例“平台費”的規定；好幾年過去了，物流部門一直在坐收平台費，而不管自己的採購和配送是否有競爭力。雖然消除了過去的既得利益，但是活力也喪失了。

　　更加糟糕的是，在集團的不同部門之間，發生了越來越多的“博弈”現象：海外經理為了完成出口創匯指標，拿來附加值低甚至虧損的訂單“逼迫”產品部生產；商流應該為產品部銷售高附加值產品搭建網路平台，但商流現有網路“量多質少”，無法滿足產品部的高增值發展。其實，集團也要求過商流提高網路質量，但一直難以量化考核，於是，客戶經理就不下功夫開拓高質量的網路；物流的採購部門為了增加的“利潤”指標，與產品部博弈，不公開零部件的成本，不論採購的東西是貴還是便宜，先保證“物流的利潤”；財務、人力等部門也不管其提供的服務是否能增值，是否能讓產品部贏利，服務費照收。即使產品部不要這種低質的服務，服務費也不能免。這樣做的結果只能是，這些推進部門在“博弈”中“贏利”越多，給集團的整體發展造成的損失越來越大。這與集團流程再造的初衷是完全相悖的。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。