四、信息化革命(8)

　　所以，在2004年以後，海爾更多地在琢磨怎麼樣在一個共同的目標下協同工作。張瑞敏形象地說，物流相當於飛機場，而本部、事業部是航空公司。航空公司怎樣靠服務拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是，飛機場如果不給它們提供跑道，或者提供得不及時，或者候機廳服務不週到，那就是飛機場的問題。大家應該各自把自己的一塊做好。後來海爾又進一步提出，如果航空公司認為飛機場不好的話，去找外邊的也行；飛機場認為航空公司不好，也可以找外邊的產品。

　　到了再造階段的1000天，張瑞敏把海爾的組織架構在原先的基本框架上又加以重組，並且，鑒於原來沒有用信息化系統貫穿管理全過程，他又提出了要打造管理的流水線的目標，就是要建立基於信息化的端到端可視化的即時即需流程體系。這個體系，在頂層是企業的戰略，在戰略下面是企業的業務流程，流程真正發揮作用則靠信息系統來支撐。

　　有關新的再造中的組織架構，張瑞敏強調，“這並不是把過去的東西全部打散重來”。集團的組織再造以惠普公司為藍本，將旗下業務組成六大集團：白色家電集團（WGG，White Goods Group）、數位及個人產品集團（DPG，Digital Products Group）、客戶解決方案集團（CSG，Consumer Solution Group）、裝備部品集團（EPG，Equipment Product Group）、商業渠道集團（BCG，Business Circulation Group，即“日日順”電器連鎖店）和金融服務集團（FSG，Finance Service Group）。這六大集團為垂直方向，整合技術、產品、培訓、銷售、客戶資源等經營因素；而以財務、人力資源、戰略、市場創新、信息等為橫向平台，整合一切經營保障因素。這些經營保障因素被分化到市場創新部（CMI，Corp Marketing Innovation）、全球運營部（GO，Global Operation）、戰略技術部（CST，Corporate Strategy and Technology）、人力資源部（HR，Human Resource）、財務管理部（FIN，Finance）、法律事務部（Legal）和流程與系統創新部（PSI，Process and Systems Innovation）七大部門。

　　原中國惠普負責人孫振耀給這種組織架構起了個名字，叫做“雙親模式”，“父親是負責資源分配和技術、產品支援的；母親會關心你，從環境管理到細致的關懷”。海爾給自己制定的組織架構設計原則是：

　　☆ 所有的組織設計都應基於客戶視角及業務單元（BU，Business Unit）端到端可視化的流程，借助流程來實現組織高效。

　　☆ 業務單元擁有所有的運營功能。

　　☆ 以業務單元為利潤中心，控制80%的費用和成本。

　　☆ 所有的職能單元（FU，Functional Unit）都支撐BU的目標達成；BU和FU有共同的目標（One Goal）。

　　☆ 建立針對客戶/供應商的“同一張面孔”（One Face），對整個海爾有共同的架構和支撐來降低成本。職能部門實施共同的架構。

　　☆ 逐步進化，而不是革命——績效一定不要在此再造過程中受到影響。

　　☆ 確保最高領導的溝通和再造管理流程在企業中持續進行。

　　組織體系上的調整也包括機構的重新定義。比如說作為一個BU，就必須是一個利潤中心,當然利潤中心不等於不要成本了，而是這塊成本不是非常明確。比如說FU就肯定是成本中心，在過去市場鏈中，有的職能部門也要求它拿利潤，也要變成利潤中心，現在等於是對這種做法作了調整。經過這樣的調整，在可預期的一段時間內，BU與FU的關係將成為再造中的焦點問題。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

---

　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。