四、信息化革命(6)

　　而信息化下的流程，則是一個完全貫通的流程，是一個“即時響應”流程，客戶任何一個即時的需求、市場的任何一點風吹草動，都會即刻意見回饋到流程中的每一個環節。如果出現一份創新的市場訂單，訂單的需求情況會即時反映到市場、研發、供應、制造、資金、人力等所有的部門，整個流程同時行動，資源同時整合，並自動形成訂單完成計劃，訂單也會在最短的時間內以最符合用戶需求的方式成功實現。在這個流程中，一切都是“自動”的——因為有事先預算的流程，所以它可以實現“零簽字”；因為有內部的閉環流程，所以可以實現“零審批”；因為是距離市場最近的流程，所以可以實現“零延誤”。整個流程系統看起來可能是複雜的，但對顧客來說，卻是最簡單的。

　　這個複雜的流程系統當然不是一個“分頭執行”的流程，而是一個共同執行的“即時流程”。這樣一個流程的特點，就是客戶需求清楚、訂單目標清楚，就是貨物不落地、就是資金流速最快，就是從“端”到“端”。在這個意義上，張瑞敏提出：“再造必須以目標和業績為導向；再造的準則，是建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程。”換言之，流程再造的本質，就是要把與市場割裂、內部互相割裂的流程連起來，以更快的市場響應速度來滿足全球用戶的需求。

　　2007年8月，海爾電腦獨家中標馬其頓政府電腦國際招標專案，當樣機需要緊急修改時，海爾的國際化創新流程平台發揮了關鍵作用。海爾英特爾產品創新研發中心，以及德國、韓國和中國臺灣的研發中心同時啟動，設計方案被迅速傳送到世界上最優秀的代工企業，最終以最快的速度完成了樣機的設計修改。這種“即時響應”的流程，使海爾捧回了高達3000萬美元的訂單。

　　● 組織架構的“雙親模式”

　　海爾最早的組織架構是直線職能式結構，然後是矩陣結構，最後是市場鏈結構。整個組織架構的演變緣於海爾組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構。

　　海爾創業初期採取的是直線的職能式管理。目前，很多企業還在使用這種組織結構。這樣的結構在企業比較小的時候非常有效，它就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、廠長、總經理，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在創名牌戰略階段基本上採用的就是這種結構。當時由於企業連年效益很差，工廠的狀況十分混亂，採取直線職能式的結構，易於控制、強化管理和解決混亂局面，反應速度快。

　　企業進入多元化發展階段後，直線職能式的結構很難再支援它的繼續發展。於是海爾過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務部門、供應部門、計劃部門等；縱坐標是各個事業部專案，如電冰箱專案、洗衣機專案、空調專案等。它的特點是不再以職能為中心，而是以專案為中心。這樣，即使很多的專案同時展開，也不會混亂。調整後的組織結構使職能與專案有機結合，對職能部門來講，橫縱坐標相互交接點就是要抓的工作。這種組織形式在企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新專案。但是，它也有很多弊病，每個部門都要服從於專案，而具體管這個專案的人卻由他的職能部門來考核，有時候會發生沖突。

　　在新經濟時代，傳統企業的金字塔式的管理體制已經不適應市場發展的需要，所以要在管理機制上把“金字塔”扳倒，為每個員工提供最大的發揮空間，使之可以利用網路的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最短信息鏈，體現自身價值和創新結果，形成團隊合力。

　　於是，海爾通過流程再造過渡到市場鏈管理模式。市場鏈一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度的最大化。每個員工從企業獲得資源，根據資源占有情況，制定出使資源增值的目標，進行“負債經營”。所有人的工資都來源於訂單，取決於能否把訂單變成讓顧客滿意的商品。如果員工不能通過經營使資源增值，那就等於浪費了企業給他的資源，當然就應該自己掏錢索賠。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市場、對顧客負責。

　　根據這樣的思路，海爾對原來的事業部制的組織機構進行了戰略性調整，形成以訂單信息流為中心的業務流程。具體做法是：

　　☆ 把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、採購、結算，這是海爾市場鏈的主流程。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。