四、信息化革命(4)

　　家用電器幾乎每天都在更新換代，產品生命週期越來越短，對產品上市的速度要求越來越高。同時，顧客對產品性價比的要求也越來越高，希望以更低的成本購買到更高質量和更漂亮的電視、電冰箱、洗衣機等。PLM可以很好地為迎接這一挑戰提供說明。海爾對PLM的重視基於制造業出現的三大趨勢：其一是研發信息化浮出水面，企業必須利用IT手段構築先進的研發體系。IDC曾在其報告中指出，制造企業能否長期處於贏利狀態，主要依賴於他們開發優秀產品的能力；而要能長期制造出一流產品，企業需要一個具有競爭優勢的產品開發過程。一個真正高效的產品開發過程會涉及營銷、工程、採購、制造、銷售和服務等衆多部門，也就是說，研發部門在產品開發過程中必須和營銷、工程、制造等部門聯動。在產品開發過程中，這一跨組織的價值鏈協同努力，才能創造出蘊涵在新產品或變型產品中的知識產權。

　　其二，通過集成創新滿足客戶個性化需求將成為未來一段時間內企業創新的主戰場。隨著社會財富的日益富足，消費者越來越關註產品的個性化、時尚化，因而滿足客戶的個性化需求、提升市場反應速度將成為企業創新的重點。當然，產品的個性化不是“無規則”的個性化，而是基於一定標準的個性化。一般說來，客戶的個性化產品中90％左右的零配件是標準件，只有10％左右需要單獨設計。這就要求企業通過PLM 系統對設計資源進行規範化管理，當客戶提出個性化需求的時候，先從系統內找出相同或者類似的部件，然後只對少數部件進行個性化設計。

　　其三，全球產品開發模式將在大型制造企業和走向國際化的企業中逐漸盛行。隨著亞洲制造業的崛起，歐美企業把大量的制造業務轉移到亞洲，同時隨著制造地點的轉移，設計也轉移到中國、印度等地，全球產品開發的模式由此形成； 其核心是產品的異地設計和異地制造，乃至內外協作，從而提高企業的效率。

　　海爾的產品研發部門控制著產品相關信息的源頭，在實施PLM系統之前，這些數據以手工的方式整理後被匯入到ERP系統。但是通過PLM系統的實施，所有這些源頭數據在嚴格的流程控制之後，在對ERP系統的流動和更改的控制上將更為便利。海爾所採用的PLM與ERP集成方式，改變了以往手工整理然後人工調用不同匯入程序的方式，通過特定的管道直接匯入到ERP系統。數據是否發佈、能否匯入等由相應電子流程在PLM系統中進行控制。這種無縫集成提高了ERP中不同分廠數據的一致性和準確性，同時使得設計人員所關註的信息源由以前的多個應用工具、文件系統統一到單一的PLM系統。

　　海爾借助PLM平台縮短了產品上市時間、提高了質量、降低了成本、實現了全球開發，而且對市場的個性化需求反應靈敏。例如，海爾依靠PLM平台開發出來的高端畅銷產品六門電冰箱和“淨界”洗衣機，就深受客戶的青睞。首先，研發人員在PLM流程的前期階段做了充分調研，得以準確地把握用戶的需求。2006年，洗衣機產品線商品企劃部的丁志剛在北京、上海、廣州等城市待了半年，整合當地的調研機構訪問用戶。“衣淨即停”、“液晶大號字體顯示”等功能點，都是在調研中用戶提出的需求。六門電冰箱的“速凍”功能點，也是在上海等地調研時發現的普遍需求。

　　其次，產品研發充分發揮了團隊的力量。PLM流程建立之前，開發工作主要是型號經理牽頭，開發過程中要費很多時間做“協調”工作。而在PLM流程中，有明確的團隊成員要求。例如，在開發過程中，需要物流採購經理通知分供方調試模具。以前，型號經理雖然也提前告訴採購經理，但採購經理往往會說，等你們的模具開好了，到時通知我一聲就行了。但在現在的PLM流程中，採購經理就是團隊成員之一，需要主動跟蹤模具進度，而不只是等型號經理的通知。

　　再次，PLM流程以其“法律”的高要求規範了研發工作。PLM流程每一階段的目標都很明確，通不過上一個節點，就無法進入下一個節點。如果流程完善，所有人都必須走這個流程，那麼，這個流程本身就變成了一種機制。

　　從SCM來看，持續增長的邊際成本壓力和產業聯盟的趨勢都對企業供應鏈管理提出了重大挑戰，靜態、孤立、侧重於內部運作的供應鏈模式已逐步被外部協同體系所取代，隨需應變、客戶驅動的供應鏈模式開始被更多的企業採納。

　　全球的領先企業已紛紛採用區分化的供應商評估模型來管理供應商，並利用數量、權重和頻率等多種因素，根據因素重要度和評估結果，對供應商進行分級管理，從而選擇優質供應商進行交易。海爾從1998年開始進行供應商網路的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，它對供應商資源進行整合後帶來的效益顯而易見，不僅可以採購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的採購成本就達5億元，2001年在1999年的基础?又降了10億元。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。