四、信息化革命(3)

　　在“1000天革命”之前，海爾的業務流程圖經歷過兩次大的變化。第一次是以訂單信息流為中心，把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、採購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理進行整合，註冊為獨立經營的服務公司，形成創新訂單支援流程3R（R&D研發、HR人力資源開發、CR客戶管理）和保證訂單實施完成的基础支援流程3T（TCM全面預算管理、TPM全面設備管理、TQM全面質量管理），這是海爾市場鏈的支援流程。這一切都有兩個非常重要的基础，即海爾文化和計算機管理系統。

　　這次改革，將海爾原來的職能型結構變成了流程型網路，垂直業務變成了水平業務。海爾梳理出幾大主要流程，包括商流、物流和資金流，而設計這些流程的主要目的是為了加快全球供應鏈的響應速度。以物流為例，海爾將原來分散在28個產品事業部的採購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送統一起來，通過整合內部資源來優化外部資源。產品事業部的主要任務是按照訂單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求的產品。在這個直接面對市場、統一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支援流程。

　　2004年，海爾人發現業務流程圖又變了。海爾在核心流程的上面增加了戰略計劃、業務報告、內部審計、流程與IT管理等四大管理流程，下面的全面質量管理、全面設備管理、全面預算管理、企業文化與人力資源則構成五大支援流程。與此前的流程圖相比，基本的要求一如既往地是把“訂單信息流”作為帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的訂單之後，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉，物流把產品送達客戶，資金流從客戶那里回籠資金。由於完全按訂單生產，產品進入商流後，就可以做到現款現貨。這個運轉過程海爾把它叫做“核心流程”。但是，張瑞敏現在對幹部說：實現這些流程只是正確地做事，我要求你做正確的事。你必須把四個方塊給我畫出來。具體而言，模型最上面的四個方塊，第一個叫“戰略計劃”，即提出本部門的戰略目標；戰略計劃後面一定是“業務報告”，這個業務報告實際上就是資源，用什麼資源來完成自己的戰略目標；第三個方塊是內部審計，比如說北京的銷售要完成1個億，分解到大中電器多少，國美電器若幹，負責人報上來之後，內部審計就會問，大中電器今年要完成這麼多，去年為什麼完不成？你今年要完成這麼多，你的產品在哪兒？服務系統在哪兒？電話系統到底支援不支援？最後過了這一關才是IT的優化管理。

　　新增加的四個管理流程，體現了張瑞敏對預算剛性的重視。對於中國的企業，預算相當於一個目標，而目標肯定是具體的數。過去海爾也是這樣做的。比如，集團總的目標是10個億、20個億，分解下去，最後這個本部多少，那個本部多少，讨論幾次，最後決定下來，就按照目標執行。然而這種預算背後沒有什麼東西去支援它。所以，海爾現在要求目標具有系統性，制定的目標一定要有競爭力，同時要清楚用什麼資源去支援目標的實現。此外，還要做到獎懲制度和成果之間彼此挂鈎。在流程圖的要求改變以後，海爾已經不允許把預算變成一個簡單的數，即我今年一定要完成多少，而是關註靠什麼來完成，就是要把預算的這個數變成一種競爭力。因此，本部長們要對集團領導畫這四個方塊，本部對其下面的部門也提出同樣的要求。這四個方塊對海爾的經理人來講，是很難通過的一關。一位副總裁就曾表示，按照新的流程圖，他覺得難上加難：如果他提的目標達不到集團規定的增長線，他就過不了關；但如果他提得太高的話，還是過不了關，因為他還必須論證用什麼資源來支援能夠達到這麼高的增長。張瑞敏這樣要求，就等於是逼著把目標具體到每一個人。“過去預算剛性是怎麼樣下決心完成，現在一定是看拿到手的有多少訂單和合同，剛性是剛在這兒。所以就不再是我和你之間的博弈，而是你和市場之間的較量。”

　　在這個流程圖中，我們看到已經出現了PLM（產品生命週期管理）、SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關係管理）和SRM（供應商關係管理）等內容。這些內容，在1000天再造的新流程圖中，得到了空前的強化。

　　● 海爾的三大鏈

　　這個新的流程，被稱為海爾卓越運營流程。它的核心部分是三大鏈：PLM、SCM與GTM（Go To Market），也就是研發鏈、銷售鏈與供應鏈，而連接三大鏈的是產銷協同。從本質上說，新的流程圖的推出的最終目的是使IT技術與海爾企業戰略決定的業務流程相融合，從而打造出一個差異化的海爾核心。陳廣乾說：“只有做到這個境界，海爾才能真正在每一個組織內部形成清晰的聚?，並建立三大鏈的端到端的協同，為一個共同的競爭力目標而戰，而不是像現在這樣，為了互相沖突的指標考核各自為戰。”

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

---

　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。