四、信息化革命(5)

　　隨著經營規模的擴大和流程再造的實施，海爾從2001年開始，在產業鏈的上遊，打破了與分供方之間的傳統買賣關係，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等多家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園。這些供應商可以直接參與海爾的產品設計，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機。一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

　　GTM曾是海爾較為薄弱的一環。陳廣乾說，在很多的海爾銷售人員看來，國美電器、蘇寧電器等就是海爾的客戶，而這個認識是有缺陷的，阻擋了海爾研究真正的客戶群體的步伐。“第一，海爾在與誰競爭這個客戶群體？第二，海爾與這個客戶群體的交互渠道有哪些？第三，海爾打算提供給這個客戶群體的產品服務組合是什麼？面向我們所研究的這個客戶群體，我們有什麼能力戰勝我們的競爭對手，我們的差距在哪里？能真正回答這些問題，我們就能設計出一個針對每一個客戶群體的Go To Market的模式。”

　　陳廣乾說，三星光做市場數據分析的人就有80位。而海爾，沒有人、沒有崗位、沒有流程，更缺乏參謀部。銷售員是戰士，讓打哪兒就打哪兒，但是參謀部卻缺位。假如說要促銷，你促銷什麼產品，為什麼你促銷A產品不促銷B產品？如果有一整套市場分析，提出這是因為A產品針對年輕客戶群，年輕客戶買得很多，這樣的促銷才是站得住腳的。“如果我們沒有針對客戶的戰略，沒有針對客戶的思想，沒有針對客戶的政策，我們就說不清楚。到了事業部長那里，管它什麼，一個政策下去，可能促銷的錢砸下了，效果有沒有，財務也做不出模型分析。促銷增長2%的時候，成本會提高多少，多少人買的話達到贏利？沒有人做這樣的分析。”

　　對市場的預測，對未來銷售的把握，對現代企業來說越來越重要。例如，未來半個月、一個月的需求情況是怎樣的、能不能把市場真正的流量搞清楚，對海爾決勝市場非常重要。家電企業60%的銷售額都來自於新產品，企業是根據對未來的預測來做生產和採購的。以前海爾和家電零售商的供貨關係完全是一種訂單關係，家電零售商根據上一個月或者往年的銷售情況，確定本月的訂貨量，海爾再根據訂單去採購、生產。但這種“訂單”生產事實上帶來了很大問題：海爾完全依靠零售商給的份額生產，而零售商的數字並不一定能真實地反映市場需求。

　　一些銷售商沒有相應的系統管理歷史銷售資料，沒有進行客戶分析，可能它位於一個新建的小區，第一年大家都要裝空調，很好銷，但到第二年，這種採購潮落下去，如果銷售商只是憑感覺，去海爾增訂100台，市場結果可想而知。很多決定訂單的數據都是人為的。如果整個企業的產品生產數量都寄託於此，最終將造成企業對市場需求把握的失準。現在大多數廠商是根據經銷商的要貨情況來生產，這樣就會造成很多中間放大、需求不準的環節。銷售鏈的建立，就要解決這樣的問題。

　　在三大鏈的打造和完善過程中，海爾大力推行“產銷協同會”制度，這是針對以往的“協同”或者說以往產品訂單的完成流程而推行的。以往的“協同”，往往只是採購和制造部門的協調——訂單提交給制造部門，制造部門協同採購部門完成制造，至於完成的訂單產品，是進入了倉庫還是到達了客戶手中，與制造和採購沒有關係。而市場部門在提交了訂單之後，也基本上不理會採購與制造。這是一個完全以制造為中心的流程。因為它不是以客戶為中心，那就只有“產”而沒有“銷”，所以也就更談不上“消”——作為消費者的顧客需求根本得不到實現。

　　而在新的協同會上，市場銷售和訂單成為真正意義上的中心，它要求所有流程以最符合消費者需求、最快的速度、最便捷的方式，將產品送到用戶手中。此時，流程中的每一個部門都面對市場目標——誰都沒有理由去延誤訂單，每一個環節和流程的困難，都應該以訂單為準獲得解決，而不是成為訂單完成的阻隔。與以往的“線性流程”相比，新的流程是一個“閉環型流程”，市場的目標在圓心，環型流程上的每一個點，都對準這個目標。

　　舊流程因為缺乏信息化的貫通，看起來是順畅的，實際上是“遲滞”的，因為這個流程的主要作用是“上傳下達”。瞬息萬變的市場每時每刻都在變化，然而，當市場終端感受到這種變化的時候，其他的環節卻“麻木不仁”，所以最終會影響企業對市場的反應。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。