四、信息化革命(2)

　　與華為、聯想一樣，歷經20多年的發展，海爾已經發展到了國際化大公司的規模，但是卻一直沒有實現與這一規模相匹配的國際化大公司的業務架構、組織結構、人才結構和相應流程。海爾集團到了一個新的發展臨界點，張瑞敏承認，原來自己摸索的再造之路走“彎”了。一方面，海爾把再造僅僅當成一種整合，為的是在採購、銷售等方面建立成套的運作體系，避免企業多元化以後的各自為戰，並沒有真正形成與市場的對接，修正過去的資源浪費和信息失真等問題；另一方面，張瑞敏一向信奉“拜佛不如求己”，這使他推動再造時起初根本沒去想借用外力，而是想自己闖出一條路來，等他在2006年下決心引入惠普和IBM等外腦時，發現海爾再造的要害被點到了。

　　以惠普咨詢顧問身份進入海爾、現已成為海爾高級副總裁和首席信息官的陳廣乾說：“我來之後，跟張總有一次專案匯報。那次匯報應該是對張總有一些震撼的。匯報的第一個題目說，海爾在整個運營層面上是沒有戰略的。張總問我為什麼？我說，你腦子裡面是有戰略的，非常清晰的戰略，但是這個戰略沒有翻譯下去，沒有轉換在整個運行層面上，這就出現了斷檔。所有業務單元（BU）的負責人，腦子里想的都是產品線上的東西，沒有人想整個供應鏈怎麼建、研發鏈怎麼建、市場鏈怎麼建？中間的平台完全缺失。”

　　這種缺失，體現在信息化建設上，就是600多個支離破碎的小系統，這些小系統不能有效集成，形成了一個個“信息孤島”，且不具備“成長功能”，當業務模式發生變化時，這些小系統基本都只能作廢。張瑞敏痛切地認識到，海爾數年再造，“走來走去，有一定的效果，但並沒有實現企業內外的信息一體化”。因此，從2007年4月26日開始，海爾發起了一場為期1000天的信息化再造，來完成2000到2500個流程的構建，此一過程，張瑞敏謂之海爾的“信息化革命”。

　　這場1000天的革命，包括組織再造、流程再造和人的再造。組織上，要把海爾打造成為卓越運營的企業；流程上，將使海爾原來分佈於不同流程的信息化系統，聯結成為一個有機整體，所有的環節只有一個目標，這就是對市場的需求作出快速的響應；人的再造，就是要在開放的環境中提升素質，在信息化的平台上溝通協作，讓海爾人同時具備活力和能力，具備速度和準確度，為海爾的卓越運營提供人才保障。

　　張瑞敏說：“這次再造，與以前不太一樣，是要把信息化變成整個的體系來做。”海爾準備未來3年投資數億，對企業進行變革，實現整體信息化再造。這個願景的時間節點為2010年，海爾將初步構建起一個全面創新的信息流程和組織系統。張瑞敏喜歡站在歷史的高度看問題：“如果泰勒的科學管理造成了藍領的流水線，那麼信息化則相當於產生白領的流水線。在信息化時代，誰在管理上能夠超前借助信息化技術，誰就能創造更大的成績。因為每一次技術革命必定帶來管理革命，而管理革命產生的效益又會遠遠超出技術革命。”

　　● 流程為舵

　　在張瑞敏獨創的市場鏈理論中，有一句關鍵性的話，叫做“變職能為流程”。1998年之後，“流程”恐怕是海爾人聽到的頻率最高的詞匯之一。

　　流程再造的鼻祖邁克爾R26;哈默曾在20世紀90年代這樣預言，“對於21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。”

　　企業通常按照功能來劃分部門，如營銷、採購、生產和財務等。最初企業每個部門都通過IT技術來支援它的流程，分別有自己的資料庫與應用程序。然而客戶的訂單卻穿越了企業的各個部門，客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到採購、生產部門，最後通過財務部門與該客戶進行結算。流程的重要性在這里顯示出來，所謂流程就是將企業不同部門的功能根據客戶的要求連接在一起。

　　美國著名企業家巴里R26;迪勒在接受我的採訪時曾說：“我從事商業的時間愈久，就愈認為流程是最重要的事情……做事總要經過一種自然的和純粹的路徑。流程就是你為了把一個概念轉化成真正有用的現實而進行的實際工作。沒有流程，事物就變成了偶然的運動。”他甚至引用了艾略特的詩來說明流程的重要性：“一個影子落在/想法和現實/移動和行動/之間。”迪勒說，流程就是任何好的想法與其最終實現之間的那個長長的影子。

　　張瑞敏想來會喜歡迪勒對流程的哲學思辨，因為流程之於他不僅是客戶經濟時代對企業的必然要求，也是他將戰略想法在全企業範圍內付諸實施的利器。他曾數次嘗試以流程為舵，來扳動整個海爾集團的航向。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。