三、“人單合一”(8)

　　“T模式”大大提高了整體的生產速度。以前，海爾的生產部門是按月按天安排生產計劃，現在生產計劃已經精確到了小時。T模式減輕了無效庫存給企業帶來的負擔，極大地提高了生產效率，洗衣機生產線每12秒就下線一台產品，生產節拍提高了一倍多。洗衣機事業部在確定生產任務時，與以往不同的是，現在不僅把生產任務準確到了個位數，甚至連這些產品的用戶是誰，哪天交貨，也都有了明確的信息。過去的生產任務規劃得再好，再精確，也不過是大體的一個數字，但現在的生產任務是通過全國4000多個駐店經理與商場、顧客更充分地溝通，了解了顧客的需要，最終確定下來的一個準確到型號的訂單量。

　　到銷售環節，海爾把銷售開始那天作為“T”，所有銷售人員都與應收賬款挂鈎，應收賬期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有一定的獎勵，逾期的話，從銷售人員自己的收入當中扣除罰金。

　　“T模式”是“人單合一”理念的進一步推進，是經營節點的SBU和信息化帶動下的推進。有這樣一個典型例子：在電冰箱產品本部，有一筆出口美洲的電冰箱大訂單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節省了近2500萬元。

　　這個目標的實現，正是因為存在一個跨部門的、按照“T模式”運作的專案團隊。在這筆大訂單的前期準備階段，電冰箱產品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預算系統測算後，發現有一個型號的電冰箱高出了幾厘米而無法在集裝箱內放兩層。他找到海外物流部田春波部長以及負責包裝材料的型號經理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的專案團隊，並確定了相應的激勵辦法。

　　由於集裝箱的高度、電冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設計來提高容積率。他根據這種電冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應的凹凸面，在保證運輸質量的前提下，降低了包裝高度，實現了電冰箱上下擺放兩層的目標。

　　田春波在預算“T+發貨”時發現：集裝箱恰好能夠擺放四排電冰箱，但是四排電冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。他找到了解決辦法：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現這個問題。

　　曲志龍在預算“T+市場意見回饋”時提出：該批電冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此，電冰箱四週的蜂窩紙闆不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家時紙闆就會脫落，以致損傷電冰箱。由於團隊是按照“T模式”進行預算，因此，他們的“三人行”專案小組的創新都能圍繞“T模式”的市場目標展開，極大地優化了企業的資源配置。

　　這種攜手同進環環相扣的團隊力量足以令海爾在全球拓展，“T模式”所體現出的企業精神和海爾以往的成功相似，是一種對於看似簡單的事情的持久堅持。《楞伽經》在講到悟道時說：“猶如伐木，片片漸砍，一時頓倒；又如遠赴都城，步步漸行，一日頓到。”意思是，只有向著一個正確的目標，堅定信心，一步步推進，才能取得最終的效果。“T模式”顯示的流程需要5萬個海爾人的協調動作和每個人的竭盡全力。“T模式”把“人單合一”用韌性的文化紐帶聯結起來，將5萬個海爾人形成堅固的全球鏈條。

　　● 每個人都清楚整個鏈條

　　通過市場鏈，張瑞敏在海爾造就了一種“電擊式”環境。對員工而言，這意味著一種競爭性很強的達爾文主義企業文化。海爾對員工的評價體系表現為個人的（團隊工作不被評價）、即時的（工作完成後即時獎懲）、定量的（依據完成工作的多少和造成損失的大小予以評價，很少考慮個人努力、態度、動機等因素）、公開的（評價的規則和結果對所有人公開，工人可以算出自己的工資，管理層的主觀評價少有分量），以結果為導向，註重金錢的正激勵和“負激勵”（海爾用語，等於是懲罰，目的在於教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價），根據目標達成度和市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態轉化，重視與依賴市場機制的槓桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發。推行“10/10原則”，每年從員工中選擇最優的10％作為典型、作為標準，並把最差的10％淘汰。如果你第一年是最差10％中的一員，公司送你去培訓，第二年如果還是10％，你自己花錢去培訓，第三年還是10％的話你就得走人了。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。