三、“人單合一”(9)

　　對管理人員，海爾完全不以職務為中心，而是以市場為中心，實施“三個彻底主義”，即在市場上是彻底的訂單主義，在分配上是彻底的成果主義，在目標上是彻底的第一主義。其中所謂彻底的成果主義，就是改變分配關係，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決於他的職務。在流程再造中，每個人都是一個終端，幹部首先要把自己變成端，不能還停留在職能管理的上級位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成為端。這方面的一個突出的體現是，在海爾集團，副總裁不是“分管”，而是親自扛指標，分別兼手機、家居、電腦和彩電的本部長，和別的本部長在同一序列里考評。這等於這些副總裁也都有明確的市場指標體系，市場這張大網幾乎罩住了海爾的每一個人。

　　張瑞敏借此試驗“零管理層”的想法：不是不要管理者，而是不要一層一層的職能管理，讓每個人直接面對市場。原來是上級指揮下級幹，現在大家都是客戶的下級。例如，在“索酬、索賠與跳閘”的市場關係中，如果由於上級服務不好出現問題，下級員工可以理直氣壯地向其索賠。張瑞敏希望海爾由此形成共贏的企業理念，就是領導說明員工成功，員工說明客戶成功，“大家都成功才是真正的成功。”

　　所以，副總裁的“下沉”，一方面是張瑞敏調整黑色家電、信息家電和白色家電佈局的需要，另一方面，也是基於如下的深思熟慮：張瑞敏不想造成像一般企業那樣，提拔一個副總裁上來，好像就浮在上面了，分管若幹工作，變成一個軟任務。他要求的是，從副總裁開始，所有人都必須有硬碰硬的任務。這樣做也是對市場鏈流程的一個非常大的推進。在考評時，他們不在副總裁序列里排隊，而是要和空調本部或電冰箱本部的本部長相比較，職務上雖然前者比後者高，但是市場效果面前完全平等。張瑞敏也用這個辦法告訴所有的人，職務高的人就應該能力大，能力大就應該承擔更艱巨的任務。他們分抓的四塊業務是大家公認很難幹的地方，讓副總裁來幹，對他們也是考驗和鍛煉。張瑞敏說：“這幾位副總裁現在也很遭罪。他們經常在‘1號會’上被批評。”

　　這里所說的“1號會”，就是海爾著名的月度幹部考評例會，原稱“8號會”，從2004年起由每月8號改成每月1號召開，但改變的不僅僅是時間，主要是考評內容的變化。在“1號會”上，海爾將中高級管理人員的剛性目標內容，按照不同部門分類，制定星級評價標準，每一個內容都有達標的星級標準，根據目標完成情況，好的挂紅牌，差的挂黃牌。考評的形式上，過去是集團領導講評發牌情況，現在改為領到牌的幹部自己到主席台上講“家美”，闡述自己因為什麼得到紅牌，亮“家醜”，分析哪些地方做得不夠導致黃牌，再由相關人員評說互動。新的考評機制按照10/10原則，前10％給予表揚，後10％進入被淘汰行列。這樣，每隔一段時間，都會有若幹“部長”因業績不佳而“回家休息”，其措施之狠，用嚴苛這兩個字來形容是毫不過分的。

　　日本神戶大學教授吉原英樹曾經把海爾的管理特徵同日本式和美國式管理作過比較，最後得出的結論是：海爾的市場機制管理比日本和美國都更為彻底。海爾的管理幾乎可以視作日本式管理的對立面：日本人強調團隊工作和集體績效；員工評價不僅看結果也看個人努力和態度；評價的規則、過程和結果都不公開；在人事升遷上，人事部門的評價具有關鍵影響，內部公開競聘帶來的人事變動受到限制；忠誠度和紀律性在評價體系中占一定地位；實行年功序列，註重中長期評價，對經理人員的貶黜非常罕見。正是因為日本式的管理更多地基於心理學和社會學方面的考量，所以，在日本企業中匯入績效工資制非常容易受挫。近年來日本家電公司陷入虧損，對海爾的薪酬制度非常關註。2003年，在日本的一次國內企業管理研讨會上，日產、豐田和索尼三個企業發言，談到它們面臨的一個顯著問題是年功序列工資對企業發展制約較大，想打破這一制度，希望能夠借用海爾的思路。在張瑞敏介紹了海爾的做法之後，日本媒體給海爾作了一個總結：海爾實行的是彻底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，並認為日本企業也應該這麼做。

　　至於美國，吉原英樹認為，企業的生產現場沒有匯入市場機制管理，工人拿的是固定工資，工作崗位不能隨意變動，存在“先入權文化”，解雇的時候從雇用期短的工人開始，工作時間越長的人工資也越高；企業在中層管理者及專業和技術人員身上有限地運用了市場機制管理；在高層管理者中則實行了這種管理，一個CEO可以拿到高達上千萬美元的薪水，但是必須完成企業目標，否則立刻辞退。有研究表明，中國的管理同美國式管理有更多的相近之處，與日本式管理的距離較大。但即便如此，在薪酬制度和市場接軌方面，海爾比美國企業走得更遠。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。