三、“人單合一”(7)

　　“卡薩帝”美式對開門電冰箱

　　由美國海爾公司研發團隊主抓設計、美國海爾工廠制造、美國海爾貿易公司營銷的海爾法式對開門電冰箱，就是一個跨太平洋的無邊界團隊共同創造的結晶。其開發過程共有150人參與，幾乎涉及集團所有部門：模具、設備、採購、制造、物流、人力、財務、海外推進本部等等，成立了12個分團隊。在企劃、工業設計方面，海爾讓來自美國的設計專家“主筆”，把產品設計得更大氣、更氣派；由於大容量電冰箱在結構和質量性能方面要求極高，所以海爾又把德國的工程師團隊納入，參與結構設計；同時，來自並購後的日本三洋的工程師團隊和一些韓國專家一起，提供了風冷系統、電控系統的設計方案。在開發之初，對當地用戶的需求做了充分調研，開發過程中更是組織了大量用戶參與：模型測試，團隊成員在美國紐約、奧蘭多等城市選擇了458位美國消費者提供他們的真實看法；樣機生產後，又對分佈在南卡羅來納州與紐約的60多位模擬用戶進行跟蹤。最後，用戶意見回饋：這是一台比美國人制造的更“美國”的電冰箱！

　　● T模式

　　在信息化日清之後，海爾又提出了“T模式”。這里的T是英文單詞Time（時間）、Target（目標）、Today（日清）和Team（團隊）的第一個字母，簡而言之就是：每個人、每個部門把實現自己市場目標的時間定為“T”日，然後再確定“T”日前要做哪些預算，“T”日後要進行哪些方面的閉環優化。

　　衆所週知，管理學上有個“木桶”理論：最短的一塊木闆決定木桶的容量。而在海爾推行的“T模式”中，對“木桶”理論給出了全新的解釋：木桶的容量由多方面因素決定，一是木闆的高度，就是每個SBU要實現的市場目標，市場目標越高就代表木闆越高；二是木闆間的嚴密度，就是SBU之間需要彼此主動咬合，才能夠嚴密結合，如果不結合，有很大的縫，不管有多少水也漏光了；三是桶的底部面積，也就是市場，它的大小決定水桶盛水的多少。中國市場是個小水桶，世界市場才是個大水桶。另外，木桶還要有鐵箍，這種箍也就是企業文化，一個企業如果沒有自己的文化把桶紮緊，也難保木闆不會分崩離析。

　　下面的這只桶中，每塊闆都代表流程的節點，“T＋”就是把產品和服務交付到用戶的手里的過程，“T－”是為了滿足用戶需求而做的所有準備，這兩個過程結合在一起，水桶就變成了一個圈。這個“T”不是企業自己定的，而是市場定的，市場需要5天內交貨，企業就必須在5天內生產出來。簡而言之，“T－”就是做準備工作，“T＋”就是一定要達到目的。

　　“T－”和“T＋”這兩個方向在市場的終端是閉合在一起的，市場銷售人員在銷售產品之後，意見回饋用戶的意見和需求，並傳達到研發和制造環節，再形成新的產品訂單。如此螺旋上升，形成木闆不斷增高的木桶，這就是再造的流程。

　　我們可以看到，如上圖所示，如果沒有“T-180”的產品研發預算，如果沒有“T-30”的訂單鎖定預算，如果沒有“T-1”的生產物料預算，那麼就一定會制造企業的“萬惡之源”——庫存。

　　實行了“T模式”，由“T”向前推算，所有的生產原料都依據訂單的需求進行採購，在進行生產之前到位，根據訂單要求的時間進行加工，也就避免了過去為了生產而將大批的物料堆積在物料架上造成的無效庫存，從而保證了生產的正常進行。

　　在電冰箱中二事業部的物料區，有許多存放物料的貨架。以前貨架上的物料總是堆得滿滿的，有時還因為沒地方堆放物料造成停產，許多物料只得在生產當天（即“T”日）運到；現在集團推行“T模式”，要求現場必須備齊訂單“T1”（即生產前一天）的物料，剛開始覺得貨架肯定“不夠用”。但經過排查，訂單經理發現貨架上的物料有“T2”的，還有“T7”的，占用了大量空間，在清理掉這些暫時無用的物料後，貨架不但“夠用”，而且有剩餘。

　　為何貨架還是那些貨架，卻能由“少”變“多”？因為它消滅了對第二天的生產沒有價值的“無效庫存”，節省了空間，存放成本也由此降低——這就是“T模式”帶來的最直接的好處之一。

　　海爾員工畫與話：實現“人單合一”目標的工具是T模式

　　由“T”向後推算，每一件產品從生產下線到送到客戶的手中，如果每一個環節都是預計好了的，沒有延誤，那麼物流成本、倉儲成本也會大大降低。這樣，海爾一直追求的“零庫存”目標，就可以通過“T模式”實現。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。