三、“人單合一”(6)

　　在另外一方面，各產品本部努力推進產品代表經營體，要求產品代表與每一個賣場“人店合一”。“產品代表身處市場的關鍵終端”，張瑞敏這樣介紹產品代表的重要性，“他們最能感受到市場的變化，他們能夠提出滿足市場訂單，由此，所有的人和資源都應該是滿足他，他應該成為一個撬動市場的支點，而所有資源則構成‘撬動’的槓桿。”

　　在這里，產品代表作為一個老闆，組成一個產品代表經營體，在這個經營體中，從研發、到物流、到人力、到財務……所有他需要的資源，都應成為他的市場資源，而不應因部門不同受到資源的約束——這是海爾要實現的全員自主經營體的本質。

　　每一個“SBU經營體”都有自己的損益表，也就是這個經營體是一個對競爭力自負盈虧的體系。每個經營體都要事先鎖定利潤，利潤鎖定以後再來研究專案經營的問題。海爾的經營體把有競爭力的利潤目標作為常量，把構成利潤的其他因素作為變量。這與一般公司財務的做法正好相反。一般公司的財務公式是：利潤＝收入－成本－費用－損失。“收入－成本－費用－損失”是常量，“利潤”是變量。也就是在已經發生的常量基础上，得出一個變量的利潤。自主經營的“SBU經營體”則不然，每個經營體的目標是事先鎖定有競爭力的利潤，這是常量，而後通過創新去控制“收入－成本－費用－損失”，這樣就形成了大客戶、真訂單，市場終端作為一個貼近市場需求的真實支點，撬動整個團隊流程。

　　從根本上說，不論是產品本部的“產品代表經營體”，還是事業部的“生產線經營體”，其推進的目的，都不只是算清紙面上的賬，而是為用戶、員工、股東創造價值。為了大力推進“人單合一”和信息化日清，海爾喊出了一個響亮的口號：讓員工做大、讓顧客做大！員工“做大”之後，員工滿意了，才會更加努力地服務顧客，讓“顧客做大”。顧客“做大”了，創造了用戶資源，才能“掙夠市場費用”。給顧客創造了價值，得到了收益，才有可能“留足企業利潤”。

　　對此，楊綿綿是這樣闡述的：

　　如果要創造自主品牌，就要解決創造三個競爭力的問題，首先是產品競爭力。在產品競爭力的創新方面，我們的做法就是把用戶做大，把企業做小，不是把海爾集團做成很小的企業，而是相對用戶的需求來講，我們要把用戶的需求作為最大的追求目標，這時候企業考慮的就是如何為用戶服務。我們很多產品的開發都是從創造用戶的需求角度來開發的。比如說不用洗衣粉的洗衣機，它就是從滿足用戶不讓皮膚受到損傷，也不讓環境受到污染的需求出發的。因此，我們給用戶創造了價值。又比如說我們搞網路家電，也是根據用戶需要。在創造這個產品的同時，我們還創造了行業標準。在產品方面的創新，我們主要是觀念上的創新，過去叫開發產品，現在叫開發用戶需求。

　　第二是營銷競爭力。對於營銷競爭力的創新，我們的觀念是把客戶做大，把流程縮短。我們的流程是用客戶的訂單信息流來帶動我們的物流，帶動我們的資金流。也就是在企業里流動的物都有訂單，都是客戶下了訂單的。這樣，我們生產出來的產品可以直接發到用戶那里，不用經過倉庫，不經過倉庫就不會造成庫存的損失。同時，因為都是有既定買家的，把貨交給客戶以後，客戶馬上給你錢了，這不會造成應收賬款流失不到位。我們在營銷方面的創新是提出了“成套營銷、成套設計、成套安裝、成套服務”的新理念，把客戶利益放大，把客戶利益擺在前面，也就給客戶省去了很多的麻煩，為客戶創造了價值。

　　第三是管理競爭力。在管理方面的創新，我們著重打造管理競爭力，打造管理競爭力的主要目的是把員工做大，把領導做小。過去大家都認為領導是大官，員工都聽領導發號施令，但是我們不是，我們把企業變成一個扁平化的組織，讓每一個員工去面對市場，員工與我們的企業的關係是，人人都是自主經營的SBU。我們在員工的分配機制上提出了“留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧都歸自己”的理念，就是共享。這三方面競爭力的創新使海爾的整體品牌競爭力得到了提高。

　　張瑞敏提出：要把全球化的市場細化為每個人具體的市場，讓每個人都有“目標市場”；把集團總的經營體細化為每個人具體的經營體，讓每個人都有“市場目標”。由此，“人單合一”和信息化日清，即是將一個全球化品牌的大目標分解成一個個可操作的專案，再由相對應的無邊界的專案團隊去完成。面對市場，以專案為中心組建無邊界的團隊，就是要以用戶而不是以部門為中心，最大限度最快地去滿足用戶。

　　在“人單合一”的機制下，未來的海爾將是一個由許多無邊界團隊組成的全球化經營群體。這個團隊的關鍵有兩個，一個是專案，一個是“無邊界”。這也是目前海爾正在努力構建的目標。在“人單合一”和信息化日清的推進中，S級SBU的具體行動，就是要建立無邊界團隊。要由開始的“跨部門”，逐步走向“跨國界”，最終實現“國際化無邊界團隊”。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。