三、“人單合一”(4)

　　◎ 人人是老闆

　　如果說，以上層面都構成了“人單合一”模式的“術”的話，那麼，此模式之“道”，在於人的再造。

　　“人”在這里指的是有老闆意識、有自主創新意識的人。張瑞敏認為，人的素質的高低與訂單質量的高低呈正相關。“人單合一”是全流程的，任何流程中的每一個人都要創造出自己市場上的第一。如果你是創造訂單的型號經理，那麼你就要創造最有競爭力的產品；如果你是獲取訂單的客戶經理，那麼你就要獲取最具附加值的客戶訂單；如果你是上螺絲的操作工，那麼你就要創造全世界最高超的上螺絲技術……“海爾提出的‘人單合一’，就是要實現群體創新智慧競相迸發，把每一個人的聪明才智激發出來，讓人才的價值都能得到體現，這是企業發展的最大資源和根本要素。”

　　這種對人的重視是與豐田、戴爾等公司一脈相承的。豐田生產法的一個重要特點是把控制生產線的任務交給工人：能在生產線出現異常時停止它，這意味著工人受到高度信任。豐田的高級管理人員甚至說，如果用一個什麼詞來形容豐田的話，那就是“信賴”。戴爾兩年多以前曾發起過一場尋找“公司之魂”的活動，其中的一個重要內容，就是在基層消除互相指責的文化，而提倡員工的責任感。如果哪一個環節出了故障，員工有責任進行修補，或是向能夠修補的人發出提醒。經過這樣的打磨，戴爾公司才可能像一台精密的機器，其中的每一個齒輪、每一個螺絲釘都咬合得非常好。

　　張瑞敏看到了企業文化在打造“人單合一”模式過程中的重要意義，他要讓海爾的每個人在思想、文化上都認同這個模式。無論是豐田生產法，還是戴爾的直接模式，都不是一招一式的東西和孤立的局部，而是完整的、環環相扣的系統，而企業文化顯然構成了這些系統的潤滑劑。在這點上，海爾的“人單合一”模式也不例外。

　　“人單合一”模式的提出，與海爾的全球化擴張有關。過去海爾在國際市場上的規模比較小，雖然有庫存問題、應收問題，但是危害不大。然而隨著規模的不斷增長，這些弊病的危害日甚一日。怎樣才能確切知道世界各地客戶的不同需求並保證其能夠迅速而準確地得到滿足？這是擺在海爾面前的嚴峻課題，填寫不好這份答卷，海爾的國際化夢想永無實現的一天。

　　所以，歸根結底，“人單合一”模式是一種在刀鋒上求生存的競爭策略。

　　● 信息化日清

　　海爾曾經提出，“學習戴爾好榜樣。”在戴爾成功的表象背後，掩藏著一種真正“可怕”的競爭力，那就是：在戰略上，把制造業變成了服務業；在戰術上，用精細化和信息化的流程，把“服務”做成了優秀的“產品”。依託著信息化的便利，海爾的“人單合一”模式應用得從容順畅。公司內部，資料庫儲存有數萬億字節的信息；計算機控制的工廠設備和工業機器人使生產工廠能夠很快地調整裝配線；條形碼掃描儀的普遍使用基本上能使工廠跟蹤每一個部件和產品；一切都那麼靈巧，整個工廠、所有的生產線都像一個人在信手操作一樣。

　　這是海爾渴望達到的境界。如果說，“人單合一”的目的是確立海爾發展的一種嶄新機制，那麼，信息化日清就是實現這一機制的手段。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對每個員工、每個經營體每天的工作做出一個日清表，對市場變化、經營狀況、個人業績等進行即時意見回饋，以最快的速度掌握市場脈搏。海爾要通過信息化日清，清到“終端”即每一個直面市場的人，“清”出每一個經營流程和市場終端的薄弱環節，“清”出所有問題的原因，“清”出解決問題的方法，“清”出經營人正確的價值導向，最終“清”出一個扁平化的、透明的海爾價值鏈，“清”出每一個人的主動性和市場競爭力。

　　市場變化是如此之快，而過去層級式的組織結構容易形成信息阻隔，只有實現一線到底的信息傳遞機制，才能達到信息化時代的兩個目標，即速度和準確度的合一。信息化日清推進的本質在於轉變職能式的管理觀念，說明員工從“打工者”轉變為“經營者”。

　　海爾把信息化日清分為三個階段：C階段，建基础體系，將專案分解到人；B階段，提供資源平台，說明員工順利達標；最後進入A階段，使每一位員工自主經營。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。