三、“人單合一”(5)

　　日清的基础，是信息化取數。張瑞敏說：“過去的做法是每個人說自己今天幹了什麼、幹得如何，但你可能會報一個對你有利的數，造成信息失真。而現在，比如說你到北京國美電器去銷售，我每天直接從國美電器獲得銷售數據。你說你今天銷售了 10 台，但國美電器報回來的數是 8 台，我們就來研究為什麼差了兩台，這就是信息的扁平化。”管理層希望信息系統能自動取數，每個人的業績不是自己去填寫，而是由系統根據員工完成的指標自動得出，自動計酬。

　　在電冰箱產品本部曾經發生過這樣的事情：某工貿公司的產品經理業績一直很差，直銷員狀態也不好，本部查找原因，讓產品經理把直銷員的收入表都拿出來。結果第二天一個直銷員就“辞職”了。再查下去，發現這位直銷員的所謂業績是產品經理作的假。而為什麼能作假？就是因為沒有推行直銷員工資的自動取數系統。直銷員銷售產品的數量沒有真正實現條碼掃描，人工進行終端取數就有了作假的可能，按這個假數所做的分配也不會公平。“只要有可能作假，就一定會作假”，如果沒有信息化系統杜絕作假，資源存折再精致又有什麼用呢！

　　信息化取數之後，本部和事業部的領導人要給員工提供經營平台。海爾將管理人員分為三類：S級為戰略決策者，B級為業務執行者，U級為基層操作者。本部和事業部的領導人被叫做“S級SBU”，他們的主要工作，就是抓“戰略、流程、經營體”。張瑞敏說：“本部長如果要想有戰略、有流程，則首先要讓自己成為經營體。”這就意味著，他們要忙於“經營人”，忙於建立模式，而不能忙於做幾件具體的事。

　　有的本部長一頭紮進眼前的“事務堆”，“沉醉”於親自去做一兩件事，事實上，做具體事容易，而經營人這樣的事情則具有很高的難度。《海爾人》報問得好：如果給員工提供“沒有草地的足球場”，本部長和事業部長自己去踢踢試試，看能不能進球？例如，對於一個產品代表，如果產品沒有競爭力，產品代表就不可能贏利；商流、財務、人力等各項流程不支援，產品代表也談不上經營。這對“S級SBU”提出了很高的要求，他們必須將單一的管理職能變為服務職能，將單一的管理者轉變為資源和服務提供者。而他們中的很多人習慣了上下級式的“管員工”的狀態，不給員工經營的空間，而是“壓任務、亂審批、無平台”：市場指標是“分派”給員工的；員工遇到問題得層層“報批”；員工經營沒有任何平台。為了改變這種“不是把員工看作可以增值的資產，而是視為被管理的對象”的狀態，張瑞敏要求，“S級SBU”要先轉變“唯我獨尊”的觀念，為員工提供資源與服務。

　　隨著信息化日清的推進，海爾集團開始探讨建立“SBU經營體”的思路：產品本部在探索“產品代表經營體”，事業部在推進“生產線經營體”。這些“經營體”的經營機制被確定為：留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧都歸自己。

　　留足企業利潤容易理解，只有留足利潤以回報股東，股東才會繼續投資，企業才能繼續發展；而掙夠市場費用，之所以是“掙”，是因為以前都是“分”，“分”給產品代表費用，大家就覺得是在“花別人的錢”，就不會把每一分錢都用在與用戶的溝通上，因而，掙夠市場費用，就是要掙出溝通用戶需求所花的費用，讓用戶享受到增值的服務；盈虧都歸自己，首先要在信息化日清的基础上，幫專案團隊算清賬，這樣員工才談得上當“老闆”。

　　員工成為“老闆”，意味著成為有競爭力體系里的“經營者”。經營者，區分於負責人和經理人。負責人，只管過程，不管結果；經理人，只管結果，不管競爭力。經營者，經營與用戶雙贏的競爭力。負責人和經理人的心態無助問題的解決，只有推進自主經營的“SBU經營體”，才能真正提高企業競爭力。

　　在提升制造競爭力方面，海爾創新了“生產線經營體”模式。“生產線經營體”是一個“SBU團隊”，其成員包括了事業部員工以及“人、機、料”（即人力、設備、物流）等所有支援流程的人員。這種創新強調了線長的作用。海爾在全國的九十幾條生產線，都可以公開競聘線長，線長對下面的員工有決定權，同時生產線亦劃定了不同的等級，以造成內部的有效流動。一個典型的例子是，特種電冰箱事業部總裝一線的普通員工葛炳濤主動要求經營一號線，因而成為了一個“生產線體經營者”。為了保證線體贏利，他在生產線上找到了影響市場效率的瓶頸問題：物料配送不及時、電冰箱通電性能檢驗時間過長等。通過與物流處長、質量經理、工藝經理等一一溝通，葛炳濤解決了這些問題，三個月之後，線體產量突破2000台，實現了贏利。而葛炳濤個人也完成了從“總裝工”到“小老闆”的嬗變。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。