三、“人單合一”(3)

　　在這方面，戴爾的成就無出其右。衆所週知，戴爾幾乎完全消滅了成品庫存，因為它繞開分銷商而直接與客戶做生意。但鮮為人知的是，戴爾將自己的後台操作——無論是生產線還是供應鏈——進行了創新性的改造，結果是創造了一個也許是世界上速度最快、效率最高的企業。十幾年前，戴爾在一個龐大的倉儲網中保持20—25天的庫存，今天，它沒有任何倉庫。雖然它每天的組裝量是驚人的——每24小時生產8萬台電腦，但它在自己的工廠里只保持兩個小時的庫存，其整個運作的庫存量不超過72小時。

　　把所有倉庫都消滅掉，這正是海爾的一個目標。“人單合一”就是在要求產品不應該有一天的滞留！

　　◎ 合理創新

　　在設計上，“人單合一”意味著圍繞客戶附加值而創新。傳統的公司研發戰略是用新產品來創造新需求。由於缺少客戶信息，新產品的開發往往是技術人員的天才設想，是否符合客戶需要卻不得而知。同時，許多產品創新存在過度開發，功能強但客戶使用率低，因而有效性能價格比低等問題。戴爾公司的宗旨卻是唯客戶是舉，客戶需要什麼，公司就研發什麼。它決不贊成閉門造車式的研發，而是在與客戶的親密接觸中，註重客戶意見回饋的需求信息，並與客戶一同探讨設計未來產品，從而大大降低了研發風險。因此，戴爾公司能以比競爭對手低的研發成本，為客戶提供所需的高科技產品。　

　　這裡面隐含著一個對研發投入的認識問題。人們一向把研發創新視為企業的一種核心競爭力，然而，戴爾的成功卻對這種認識慣性提出了挑戰。如果研發投入是成功的驅動器，為什麼IBM和惠普的電腦總是賺不到錢？這兩家公司在研發上花的錢要比戴爾多得多。所以，戴爾公司可以理直氣壯地問：假如產品創新是一種強有力的競爭武器，為何它卻不能夠轉化為利潤？答案只能有二：要麼是創新出了差錯，要麼是消費者不願為這些創新埋單。所以，戴爾所代表的模式是，投入合理的研發費用，開發具備合理的創新水平的產品給合適的客戶。

　　這也是海爾所追求的創新模式。張瑞敏說：“設計訂單不是拿一種產品來問人家要多少，而是事先就根據市場可能需求什麼樣的產品來設計出相應的訂單。設計訂單的本質就是設計市場。”

　　◎ 直接模式

　　讓我們從另外的角度再分析一下研發。當今的產品極端同質化，有幾家公司的產品具備不可超越的特色呢？把成熟穩定的產品直接快捷地送到客戶手中才是關鍵問題。

　　由此，我們看到“人單合一”模式的一個更為基本的層面，就是張瑞敏所稱的“直銷直發”：它是“人單合一”的基础，要求直接營銷到位，直接發運到位。戴爾公司是直接模式的首創者和集大成者，戴爾模式的核心思想就是：真正按照客戶的要求來設計制造產品，並將它在盡可能短的時間內直接送到客戶手上。

　　如前所述，戴爾公司並不以技術見長，它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消除一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分釋放出來。

　　由於同客戶直接聯繫，戴爾能夠得到關於產品、服務和競爭情況的即時意見回饋。戴爾有時也會誤解客戶的需求，但它從未出現產品危機，而同時期的蘋果公司和其他一些電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災。

　　從另外一個角度來說，要確保公司的發展，不僅要了解客戶的要求，而且也要知道自己的供給能力。戴爾公司的獨特做法在於：它利用現代信息技術，全面管理生產過程，以客戶定制營銷，實現客戶導向的快速運籌。

　　◎ “屏息遊泳”

　　直接模式的一個巨大的好處是，它可為企業帶來張瑞敏所說的“正現金流”。張瑞敏認為，只有讓客戶喜歡你的產品，像戴爾那樣能夠滿足客戶的個性化需求，才能把實物變回貨幣，形成資金的良性流動。

　　戴爾公司已經進入了企業進化過程中的一個新階段——負運營資本。公司在獲得零部件或花錢以前先收到客戶的錢，公司不用籌資就能發展，即使日常的利潤是零。這就像一個能在水下屏息很長時間的遊泳運動員。

　　企業為什麼能夠在向供應商付款之前先拿到客戶的貨款？因為企業是根據客戶的訂單來制造的。這就是為什麼張瑞敏把訂單看得如此之重要，他說，“訂單就是市場”，也就是不產生庫存、不產生“應收”的樞紐之所在。客戶付款給公司購買產品，公司付款給供應商購買零件，它使通常的應付賬款和應收賬款之間的關係倒過來了。這種逆向的現金流動使整個市場變成一個系統，從獲取訂單、產品制造到給客戶配送，一直到貨物變現，形成一個整體的良性循環。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。