三、“人單合一”(2)

　　從全球用戶的需求出發，海爾提出了設計訂單的概念，通過設計產品來設計市場，找到產品的差異化賣點。在設計產品的時候就設計出一個價、利、量的訂單。以海爾美國公司為例，產品在設計的時候，就要充分考慮到下列因素：價，可能要賣到2000美元，要有較好的市場回報；利，做多少台就可以掙出產品的成本費用；量，必須賣到多少台。這就是設計訂單。

　　因為設計出來的產品是確定有人要的，所以這個產品可以直發到市場上去，直發給用戶。這樣貨款就可以馬上回籠，就會形成一個良性循環。直發是海爾非常強調的。在青島保稅區倉儲費每一平方米每個月6美元，但是在美國紐約每平方米每個月是50美元，差了很多倍。產品一旦停留下來，不僅僅是倉儲費增加，而且很可能因為削價處理，本來應該賺錢會變成賠錢。所以，直發帶來的不僅僅是費用問題，更重要的是生存問題。

　　最後，要通過推進直銷團隊形成一種面向市場的企業文化。什麼是直銷團隊？就是設計人員、市場人員、制造人員、銷售人員以及客戶，共同來研究出市場下一步的需求。如果能形成這種文化氛圍，“人單合一”才真正具備競爭力。

　　如何檢驗“人單合一”？張瑞敏提出了“三個零、三個A”的標準：

　　“‘三個零’是：零距離，零庫存，零逾期。零距離就是指產品與用戶之間的距離。零距離一定是要到用戶的心裡去，我先去了解到你要什麼，然後我超前一步設計出產品，這才叫零距離，否則永遠是長距離。這也可以說是做到‘人單合一’的一個關鍵。而零庫存和零逾期就是直銷直發。”

　　“‘三個A’，具體說就是我們給自己定的三個考核指標都達到最優化的A等級，也就是我們所說的價值鏈。它能考核‘人單合一’模式在市場上競爭力的強弱。所以做到這三個A，就是要研究怎樣去超越別人，能達到創海爾世界名牌目標。”

　　如果海爾每一個人都在創新，而每個人的潛力又是不可估量的，加起來的總和就一定可以超過任何一家公司。“人單合一”的核心精神是人與市場的高度融合，其目的在於充分激發每一個海爾員工的潛能，將每個人的潛能釋放到企業目標的實現中去，同時將企業目標歸依於每個人的潛能。

　　● 在刀鋒上生存的競爭策略

　　從戰略作用上看，“人單合一”是海爾為了成為真正的國際名牌而提出的自我持續發展的新模式；從形成機理上看，“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和深度上的延伸。張瑞敏賦予這簡簡單單的四個字一個相當高的地位，他說：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

　　“人單合一”的內涵和實質，體現在如下一些層面，其中，我們不難發現張瑞敏在創新的途中對前人探索成果的借鑒。尤其是，可以清晰地窺見張瑞敏所欣賞的兩家公司豐田和戴爾的影子。

　　◎ 精益生產

　　在生產上，“人單合一”意味著一種精益生產（lean manufacturing）方法。精益生產源於豐田公司20世紀50年代末期創造出來的一種制造運作模式，也即所謂的“豐田生產法”（TPS，Toyota Production System）。它是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間的生產理念。它的兩大支柱是及時生產(Just-In-Time)和自動化(Automation)，前者要求在正好的時間以正好的數量生產和發送正確物品，而後者則是指使生產機械具有人的某些智慧，在探察出生產的某個缺陷時立即自動停機。在人工作業生產線上，一旦出現異常情況，操作者也可按停止按鈕來停止生產線。

　　精益生產方式與從前的大批量生產方式相對應，基本特點是零庫存、低成本和快速反應。在這里，消除庫存的經營思想不僅在於節約預算，而且還在於確立合理的生產體制。不僅要消除產品庫存，而且也要消除材料庫存。豐田認為，庫存是企業的“萬惡之源”，這和歷史上大多數企業的思維是背道而馳的。庫存曾經長期被視為保障企業安全的一種方式。一座裝滿零部件的倉庫，或一個滿載成品的分銷中心，意味著即使客戶預測發生了突變，企業手頭上也有足夠的準備來滿足客戶需求。然而，自從20世紀80年代，豐田生產法開始被美國通用汽車公司率先採用以後，領先的制造企業紛紛通過削減供貨時間（lead time）、消滅庫存和壓縮多餘的產能而令自身成為“精益”企業，也就是以越來越少的投入獲取越來越多的產出。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。