三、“人單合一”(1)

　　● 海爾模式，就是“人單合一”

　　為了讓市場鏈形成穩定的機制，2005年以來，海爾又做了多種嘗試。2005年9月，在2005年海爾全球經理人年會上，張瑞敏提出了“人單合一”的海爾全球化競爭模式。這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的全新思考與精心設計。

　　“人單合一”的“人”指的是每一個員工，也就是每一個自主創新的主體，“單”是有競爭力的市場目標，人單合一就是每一個自主創新的主體與具有第一競爭力的市場目標的合一。

　　張瑞敏說：“‘人單合一’就是每個人都有自己的訂單，而且要對訂單負責，而每一張訂單都有人對它負責。很多訂單之所以變成‘孤兒訂單’，就是因為沒有人對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：訂單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。既然如此，那麼人的素質高低和訂單質量的高低就成正比。也就是說，人的素質越高，訂單的質量也越高，就會獲取更多有價值的訂單，而且不產生庫存、不變成應收。訂單在市場創造的價值，體現的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該和訂單結合在一起。‘人單合一’，就是人與市場結合到一體，然後每個人都成為創造市場的‘SBU’，每人都對市場進行經營。”

　　他指出，實行“人單合一”，第一是時代的要求，第二是競爭的要求。

　　在信息化時代，必須有速度和準確度的統一，才能生存。

　　一方面，信息化時代產品供大於求，現在沒有什麼產品可以說是暴利的，只有不斷去創造市場，也就是說現在是“用戶說了算”的時代。

　　另一方面，現在所有的信息在網上一目了然，這等於說全球的經銷商、生產商都要接受消費者的檢驗。所以，速度是第一位的，能不能搶在別人前面進入消費者的眼界很重要。但這又帶來一個新問題——準確度。第一步搶著去了，消費者選擇了你，但如果供應的東西質量不好，交貨期不準，最後用戶不高興，你就不可能拿到第二個訂單。所以，海爾要像打飛靶一樣，既要快又要準，這對於企業來講是一個非常大的考驗。世界500強在幾十年時間裡有2/3都被淘汰了，很重要的一點是跟不上時代前進的要求。

　　現在很多企業還停留在打固定靶的階段——以為自己還有時間慢慢瞄準，慢慢研究——但其實這個時代已經不存在了。等你把市場研究清楚了，機會也都沒有了。這就需要企業提高自身的素質。

　　如果每個客戶都是一個飛靶，那麼飛靶的數量就不計其數。單靠企業少數的決策者把所有飛靶都研究清楚是不可能的，因為每一個飛靶都是不一樣的。所以，這就需要每一個員工都直接面對市場，每一個人員都和他的訂單、他的市場結合在一起，否則就無法獲取這個市場。而企業具備了速度和準確度的統一，也不足以說明它擁有了多大的競爭優勢，那只不過是能在這個時代獲得生存的砝碼。

　　從競爭的角度看，海爾是一個年輕的公司，只有20年歷史，而它的競爭對手都非常有經驗。海爾應該向對手學習，但是不能夠停留於模仿，否則就永遠不能超越對手。海爾只有創新，即在同樣的時間內，做得比對手更快、更好，才可能超越對手。對於創新，非常重要的一點是：這不能是一個人或一部分人的工作，而是要求每一個人都在“人單合一”的前提下，對自己所應該擁有的市場創新。

　　如何才能“人單合一”？首先是觀念創新，其次是流程再造，再次是弘揚企業文化。

　　觀念創新，就是要以“人單合一”模式的要求不斷挑戰自我。張瑞敏到歐洲調研時，海爾歐洲的經理人有些曾在世界名牌企業里工作過，他們告訴自己的CEO：“我原來服務的公司是百年老店，我很清楚他們的實力非常強，海爾現在的實力不如它們，但我們如何超越它們呢？”張瑞敏就跟這些經理人講：如果你按照在原來那個公司的思路來做今天的工作的話，那海爾確實永遠都超越不了別人。在此，觀念創新很關鍵。領導人的觀念如果能真正改變的話，“人單合一”的推進可以有很多方法。

　　僅有觀念創新還不行，還必須要用流程再造來保證觀念創新所要達到的目的得以實現。這個流程可以畫得很長。現在海爾把它歸納為三大步驟：第一個是設計訂單，第二個是直發產品，第三個是回收貨款。這個從頭到尾銜接起來的閉環過程，就是“人單合一”。整個過程必須有SBU對它進行控制。這個流程的推進需要很多子流程和步驟來完成。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。