二、市場主義(5)

　　如此一來，張瑞敏的思路就由企業運行的“天理”進入了社區構築的“人欲”。張瑞敏的理念是從機械論（螺絲釘）轉向有機論（細胞）：“搞企業的最大問題，就是如何使每個細胞都是活的。企業就像一頭獅子一樣，成長的時候，它的每一個細胞都是活的，非常威猛，到了一定的年齡，身體的細胞就都老化了。評估企業不是看外表多麼大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。”

　　發明市場鏈固然有張瑞敏的主動意識，但也是客觀環境所迫。海爾從來都把自己擺在與跨國公司同場競技的舞台上，因為只有用這個辦法才能應對跨國公司的競爭。如果自己沒有一套成熟的或有競爭力的模式的話，跨國公司不但會不屑一顧，而且會制造很多的障礙。海爾的一個堅定不移的信念是，必須要建立一種在國際上都具有競爭力的管理模式。在信息化時代里企業競爭的淘汰率很高，在PC領域，惠普和IBM都曾經非常輝煌，但卻被戴爾超越了，為什麼？因為戴爾是最適合信息化時代的企業。對海爾來講，最大的挑戰也在於此。如果還停留在質量、服務層面上，就沒有什麼競爭優勢，也就很難取勝。速度和創新優勢單靠引進技術和設備是無法達到的，只有通過流程再造使每個員工都直面市場壓力，並通過創新為市場創造價值，才可能真正實現。

　　市場鏈所要的結果是，在海爾觸角所及的每一個市場角落，無論是國內還是國外，任何一種市場狀況、任何一個消費意見回饋，都會即時體現在海爾的網路中樞中，體現在海爾的設計平台、生產平台、物流平台乃至採購平台等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都與市場實現了對接，都能同市場的脈搏一起跳動——也就是說，海爾完全推倒了企業內、外的“兩堵牆”。我把海爾的這套想法歸納為一個詞語：市場主義。它的唯一標準是——結果。

　　這是一個企業“烏託邦”嗎？美國沃頓商學院的馬歇爾R26;邁耶教授對張瑞敏直言不諱地說：“你如果能做到這一點，海爾就是全世界最好的企業，但你肯定做不到，因為這需要大量的基础工作。”的確，這個體系聽上去太龐雜了。與常人所想的不同，這個體系的難點不是計算機運作的複雜，因為針對市場鏈涉及的數據量，計算機的存儲和處理能力一定是夠用了。海爾實施流程再造的另一種語言就是信息化與互聯網，海爾跟上了信息時代的步伐，因而有了再造的沖動，而這種再造也正在驗證互聯網對於當今企業的意義。

　　那麼，複雜體現在什麼地方呢？複雜體現在每一個人的市場目標怎麼核算。市場鏈要求把每一個人當作一個企業一樣來經營。首先把企業的大目標具體分解到每個人身上，分解到每一天，就是非常困難的；而把個人的目標明確之後，還需要計算投入多少、增值多少、產生的市場效果又是多少。流程再造的後幾年會做得非常艱難，因為海爾的目標是必須要量化到每一個人。

　　因為沒有先例可循，張瑞敏選擇了一條註定難行的道路。他在創造一個先例，也就是別人要仿照的具有中國氣派的“海爾體系”。就現狀而言，其他企業對海爾還難於模仿。這些年，張瑞敏凡是對國外大公司宣講其市場鏈，高層管理人員都非常感興趣，並提出很多問題。他們更多地想知道海爾是具體怎麼操作的，每個人的損益表到底怎麼做，等等，換句話說，就是能夠立刻拿來就用。這一方面樹立了張瑞敏的信心，因為他發現，國外大公司和海爾遇到的挑戰是相似的，自己探索的方向並沒有錯；另一方面，它表明海爾需要形成一套可操作的細化的東西。這倒不是說為了顯示自己的高明——因為海爾一向信奉的是“練為戰，不為看”——而是要把市場鏈程序化和模塊化，做到如果進來一個新的員工，經過幾天的培訓，他馬上就會按照既有程序來做，迅速認知自己在市場鏈中處於哪一環，上家和下家是誰，自己應該提供什麼服務，又應該接受什麼樣的服務。

　　我問張瑞敏，這是不是意味著今後幾年要把市場鏈工具化？他覺得這個概括很確切。就像全面質量管理，它已經實現了工具化，全世界都可以學習。當年戴明提出質量管理、發明戴明環的時候，並沒有多少人註意。但當日本人將其變成可以實際操作的一套東西（包含7種工具和各類表格等等）以後，情況就完全不同了。海爾市場鏈目前像戴明環一樣，更多的是一種設想和一種框架。張瑞敏坦率承認，它甚至都還沒有形成穩定的機制，現在還是靠上邊強力推著向前走。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

---

　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。