二、市場主義(4)

　　可以看出，資源存折法對客戶經理的激勵是多重的：第一，客戶經理是作為經營者出現的，能夠改善員工的自我意識，使其感到自己對工作有控制權，從而產生更大的工作熱情；第二，考核的指標不是看有沒有說明海爾賺錢，而是看有沒有說明客戶賺錢，促使銷售人員對客戶需求作出快速而直接的反映；第三，在利潤激勵上，因為客戶經理收入的多少取決於存折中的利潤情況，他們會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證訂單的準確性，從而達到更高的經營業績。這樣一個人就是一個公司了。

　　這種新的銷售管理模式同ERP分銷模塊結合起來，從客戶經理下訂單、生產部門確認、產品到達工貿公司、工貿公司再將產品運送至經銷商處，整個過程由唯一的一個訂單號控制。各工貿公司只有訂單數據錄入權限，其他的數據都是系統生成的。總部的系統與各工貿公司的系統相連，總部的相關管理人員每天可以清楚地了解各工貿公司當日各個型號的庫存及消化情況。當某個型號的庫存過大時，總部就會提醒相應的客戶經理，要採取措施消化該型號的庫存並且制定出相應的激勵措施。當某型號產品的訂單量過大時，總部會根據工貿公司現有的庫存以及最近的消化能力對客戶經理決策的適宜性進行提醒。

　　它表明，海爾在做信息化的主人而不是為信息化所役。張瑞敏令人信服地論證了流程再造和ERP之間的關係：“現在的企業必須要上ERP系統，很多中國企業卻說ERP沒用。原來他們寄予很高期望，都以為自己的管理上不去，ERP上去之後就能取代管理，甚至出現那種讓國外的ERP公司來做，做完以後索賠人家的事情——上了ERP之後我的管理沒有提高啊？你給我做的這個算什麼？但是企業要融進全球市場的話，必須有這套系統。如果你沒有具體量化到人，不能把每一個數據都搞得清清楚楚來支援自己的競爭目標的話，那麼系統上去了之後無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處。但你的錢還是花了。而我呢，是先有達到目標的流程，後有支援流程的ERP系統。一般企業沒有這個流程，沒有這個組織變革，完全是油水分離地建立ERP系統，那有什麼用呢！”

　　一些國際化的大軟體公司到海爾，一個感受是給中國很多公司做信息化系統都非常簡單，但給海爾做卻非常麻煩。因為海爾的思路是，計算機專家不是管理專家，搞信息化必須以我為主，企業自己清楚需要什麼東西，通過軟體公司編制的程序來達到。如果企業不知道自己要什麼，想讓軟體公司替企業通盤考慮，那就颠倒了事情的次序。好比一個人不會畫畫，但他可以告訴會畫的人自己想表達什麼構思，畫家可以據此替他描繪出來。如果沒有自己的構思，一切從何談起？

　　張瑞敏對信息化非常重視，但他始終強調先有流程再造，再有信息化建設。“比如媒體上說，ERP 在中國的失敗率大概是 80% 或者 90%，就是說基本上都會失敗。我相信，其中很重要的原因就是心態問題，以為信息化、電腦管理、ERP 就能解決企業所有的管理問題。而實際上，我們自己的管理流程本身就不合理，怎麼能指望計算機給你一個合理的流程？”他認為企業信息化並不僅僅是把企業內部的所有數據用計算機來處理，而應該是一個系統工程——將企業和市場緊緊聯繫在一起的信息系統工程。

　　● 市場主義及其工具化

　　從“人碼”到“資源存折”，從客戶經理到型號經理，我們可以清晰地看出海爾再造的一個走向：如果說再造的第一個“五年計劃”（1998—2003年）的焦點在於組織流程的話，從2004年開始的第二個“五年計劃”乃至新的1000天信息化再造的關鍵是：人的再造。

　　張瑞敏承認，組織結構不管如何複雜或者如何高級，歸根到底還是人。管理學風水輪流轉，X理論、Y理論、Z理論，萬宗歸一，終在人性。他認為沒有本惡本善的問題，有什麼樣的環境，就會成為什麼樣的人。“你要我說出很多理論上的根據我也說不出來，但我堅信一點：不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。我們在內部常說，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在於企業可能開發不出來。一個普普通通的農民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。所以，我想如果企業真要開拓出一個空間的話，員工都會把他們身上想象不到的能量釋放出來。而大企業最大的問題就是它往往忽略這些。”張瑞敏思考問題的原點始終在於防範“大企業病”。“我最擔心的就是海爾成為泰坦尼克號，為了防止下沉的噩運，不僅船長要著急，每個人都要和船長一樣著急。”

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。