二、市場主義(3)

　　推行型號經理制是海爾研發機制的一次戰略調整，而不是戰術調整，海爾的決心很大。下一步可能事業部只管生產，商流只管銷售，產品的事情就靠型號經理負責。型號經理可以像一個公司一樣，設計開發完產品，交給生產部門進行OEM生產，再讓商流去銷售。當然，型號經理不會一個人全部包幹，可能需要一個團隊模式，實行專案經理制，誰發現了某一客戶群需求，搶到了訂單，誰就可以招兵買馬，招聘員工，分別負責質量、採購零部件、生產、市場營銷，給他們開工資。專案完成了，這個機構即行解散。總之，要讓型號經理活躍起來，關鍵是找準用戶需求並將資源低成本地加以利用。

　　由此看來，型號經理的未來發展空間非常大。張瑞敏甚至表示，以後搞好了，型號經理的作用相當於一個小本部長。那麼，真正的本部長幹什麼呢？張瑞敏說：“現在產品本部的本部長已經不管事業部了，他管的就是創造訂單，能拿回多少訂單來。在他手下有型號經理，他在某種意義上是一個大型號經理。小型號經理，每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理，手里有十幾個型號，這十幾個型號哪些能打響？哪些應在這個地區打，哪些應在那個地區打？他像一個統帥一樣負責全國的市場。具體的型號經理可以說，我這個型號很好，創造了10萬產品，但對於本部來說，10萬是遠遠不夠的，要達到100萬，可不可以使每個型號經理都達到10萬？10個型號就到100萬呢？如果做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把小型號經理經營起來。”

　　日本能率協會綜合研究所所長高地高司說：“海爾與日本企業最大的不同是以經營人為核心，人經營好了，一切都會好的。”對於海爾市場鏈，他的看法可謂深中肯綮。海爾的中高層經理人員無不把經營人作為頭等要務。“經營人前進一步，市場就前進一步！”洗衣機產品本部長曹春華這樣說。他因為業績突出，被提拔為海爾副總裁。

　　● 先有流程，後有ERP

　　無論是型號經理、客戶經理還是產品經理，這三類人的收入都完全跟市場效果直接挂鈎。三種經理的區分，不是讓他們各自為戰，而是要使所有環節都形成一個圓環，把客戶包圍在中間。所有環節都圍繞著客戶轉，型號經理要對著客戶來設計，產品經理要向客戶傳遞產品的價值，客戶經理，顧名思義，更是要以滿足客戶需求為己任。不論哪個經理都要直面客戶。

　　像客戶人員同市場效果的挂鈎，傳統上很多企業都實行過，比如說根據銷售量提成，但最終的效果並不好。很大的一個原因在於，企業有時候只問結果，比如銷售一台產品，就可以得多少錢，但銷售這台產品對企業是否增加了價值，卻無人過問。所以，常常出現降價銷售或者通過大戶清貨的情況。家電行業有些企業突然倒閉原因何在？通過一個簡單的算術就可以推斷出來：假設企業規定銷售人員賣一台產品提成10元錢。為了擴大自身的選擇餘地，銷售經理常常會將真實的需求擴大2—3倍。他只能賣1000台，但他會向企業申請2000台。對銷售員而言，賣掉1000台以後，1萬元人民幣到手，但對企業來講，另外1000台就變成了庫存或者是應收賬款。積少成多，企業的“窟窿”就是這麼捅出來的。

　　大量企業的經營理念由“以產定銷”轉變為按訂單生產後，訂單是否失真成為一個關鍵問題。訂單由一線的銷售人員提報，但從上可知，張瑞敏所擔心的“數據的真實性”的確是現實的存在。為了解決這個問題，海爾不再採取簡單的承包制或提成制，而強調經營的概念，即把客戶經理轉變為在制度約束下、掌握一定資源、能自主經營的“利潤中心”，由此把企業的損益表化為個人的損益表，也就是“資源存折”。市場鏈再造後的海爾對客戶經理的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞“讓客戶賺錢”的核心思想，確定在4個指標上：客戶庫存的週轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。

　　在上述方法下，庫存被列支為考核指標，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高訂單的準確性。對於訂單不準確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員在下訂單前，會認真地與客戶就型號、數量等方面進行溝通；同時，銷售人員還要研究當地市場的特點，確定當地的主推產品及賣點，確保產品入庫後能在一個月或更短的時間內被消化掉。如果有庫存未賣掉，銷售人員再要貨的時候，計算機系統根本就不支援。有時客戶經理的銷售額完成率很高，但卻拿不到很高的薪水，原因就在於沒有準確地提報訂單以及合理地控制庫存。比如，庫存如果超期，即使產品在庫還沒有貶值，但客戶經理的資源存折就視同於他已經給企業帶來虧損了，多存放一天，就從利潤中減去一天的費用。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。