二、市場主義(2)

　　在流程咬合上，設備管理部與各事業部橫向簽訂了現場設備管理的SST（索賠索酬跳閘）操作平台合同，縱向與各設備處長、設備管理人員及維修工簽訂了停機時承包合同，將市場目標轉化到內部每個人。設備管理人員必須每天進行技術分析，提出預防檢修計劃，對其承包區域的停機時間負責；維修工必須每天進行預防檢修，並根據設備的維護標準對操作工進行檢查考核；操作工必須每天按平台要求維護、保養、潤滑、使用好設備。維修工與操作工通過兩張3E卡聯繫在一起。為了更好地培訓操作工，維修工在發放索賠單時，必須寫明索賠原因與正確的操作方法，把索賠單變成培訓單。通過以上措施，設備由維修狀態逐漸過渡到維護狀態。

　　設備管理部通過日常管理發現，在市場鏈流程再造的過程中，不是人人都十分明確自己的市場目標，原因是基於“資源存折”激勵模式的SBU體系（即每個人都是盈虧單位）尚未建立。管理者開始嘗試以維修工個體作為SBU，以停機、節拍、完好率、費用等作為資源存折項，將其轉化為一個微型公司。比如，電冰箱系統吸附機維修工劉克泉針對吸附機耗能的瓶頸問題進行了改造，吸附機每天可以節電7420千瓦時。這個成果被存入劉克泉的“資源存折”，據此為他兌現工資。

　　這種薪酬既不是計時工資，也不是計件工資，海爾深思熟慮發展出來的“四不像”工資體系，是一個巨大的考核激勵制度的變革。“資源存折”相當於為每位員工都建立一張個人的“投入產出卡”或“個人損益表”，所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值。他們要學會利用集團提供的資源平台為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，因而海爾從此再沒有“發工資”的概念。

　　● 型號經理

　　有人可能會問，用這麼細碎的方法管理生產一線的工人可能還行，對從事更複雜、更難定量的其他工作的管理人員怎麼辦？海爾按照市場的需要，區分了三大經理：型號經理，就是原來的設計師，其職責是尋找市場機會開發新產品；客戶經理，就是原來的營銷人員，其職責是發現並滿足客戶需求；產品經理，就是各個產品本部在銷售過程中為產品提煉賣點、提供服務的人員，其職責是了解產品知識並實施營銷策略。

　　“型號經理”是海爾的又一個創舉，目前，不僅國內企業中沒有，就是國外著名公司中，這樣的做法也少有耳聞。“型號經理”是海爾流程再造中產生的“新品”，開發人員不是把產品設計出來就算完成任務，還要與市場銷量、費用、利潤、質量返修挂鈎，“一票到底”地開展工作，實現與市場經營的零距離。

　　一個產品從“生”到“死”都由型號經理掌控。型號經理首先根據用戶對產品的需求，構思如何從技術上滿足這種需求；然後是工藝實現、產品上市，直到把來自用戶的抱怨轉化成新的需求。型號經理負責產品生命週期中的一切問題，並從經營的角度為產品增加新的賣點，同時降低成本，總體上禀承“不是為產品找用戶，而是為用戶找產品”的思路，創造用戶的忠誠度。

　　在此，每個開發人員都是市場鏈中的絕對一環，其收入也完全從開發上市的產品銷售後所獲得的利潤中提取。作為一個產品的型號經理，從設計開始，就要將試制、生產、工藝、質量、進度等各環節因素考慮週全，否則，哪一環出現問題都會影響收入。型號經理的“資源存折”上有兩欄，收入一欄是他所設計的產品在市場上的總銷售收入，支出一欄是開發這個產品的總投入。假定某一產品賣到3萬台達到盈虧平衡的話，那麼銷售超過3萬台，設計人員就可以分得一部分利潤作為獎金。而最後如只賣出1萬台，其餘兩萬台在存折中就要記為支出。當然，這筆錢不會由型號經理立刻掏出來，損失將挂在賬上。如果今後他設計的另一個產品銷售良好，那個產品的盈餘可以抵消過去的產品的虧損。

　　在海爾各事業部中，所有型號經理都不是終身制，而是哪個研發人員最先發現了用戶抱怨和不滿，有了對策，經過論證後，可以開發立項了，他才有資格成為型號經理。型號經理的產品如果賣不出去，就要借錢開工資，如果連續6個月還是借錢開工資的話，他就要換崗。型號經理在研發人員中是一個競爭的平台。這一機制，使開發人員為了開發有價值的產品，對用戶需求十分關註。“卡通彩電”、“雙動力洗衣機”、“酸菜電冰箱”等創新產品都是這麼出籠的。

　　專門負責研發工作的海爾集團副總裁、海爾研發推進本部長喻子達說：“我們的整個觀念都在變，原先我們提出優秀的產品是優秀的人制造出來的，現在我們說，優秀的產品是優秀的人設計出來的。” 而且，以前海爾聲稱要生產有訂單的產品，現在則要求開發時就要開發有訂單需求的產品。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。