二、市場主義(1)

　　● “資源存折”

　　人、訂單和收入三者一致，基础就是信息化。實現了這一點，也就形成了張瑞敏所謂的“每一個人都是一個SBU”。SBU的提出，是對企業經營主體與員工經營個體之間傳統關係的一種終結，經營主體提供發展平台，經營個體自我創造價值。

　　由此，信息化是要解決每個員工都必須面對市場的問題。按照傳統企業管理理論，企業面對市場可以理解，但讓每個員工都直接面對市場恐怕很難。海爾的創舉是把企業的財務報表變成每個員工的“資源存折”，它是員工的“個性化”收入，與企業以合同方式確定，其簡單的算式是：員工的收入＝勞動力價格－損失＋增值提成。

　　以一個發貨經理為例，勞動力價格就是該崗位的競標價格；損失對於他來說，當天的貨如果沒發出去，每台每天扣１元，發出去沒有到達目的地，也要扣錢；增值提成是可以創新發揮的地方，如果提高了發貨速度，降低了差錯率，減少了發貨成本，都可以按比例提成。簡單的概括就是：“做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成。”

　　聽上去很複雜，其實這些都是由計算機自動生成的。訂單在系統“流動”，每個經手的人都與訂單對應。每人有一個IC卡，想看自己的收入，通過終端系統自動取數，每時每刻都能知道自己的收入。例如，電冰箱事業部“電子3E卡”系統內的數據與生產線的各項自動掃描相連接，員工每生產一台電冰箱時，掃描條碼的信息都會同時傳輸到“電子3E卡”系統；系統自動乘上該員工的計件工資，其他如“質量”、“現場管理”等激勵則由相關人員在現場與員工確認後，再掃描員工的個人條碼，記錄到系統內兌現。

　　美國海爾工廠里的日清欄

　　3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的若幹要素量化為價值，過去人工填寫，現在已經升級為“電子日清”，在車間內的電子觸摸屏上，有車間工人的每日詳細資料，完成效果如何，為什麼被扣分等一目了然。誰都可以查看，人人接受監督並且完全公開透明。

　　“資源存折”方法是把每個員工當作一個盈虧單位，收入在資源存折上表現為正項，費用、成本等列支為負項，正負相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數。它與“銀行存折”同理，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該給員工提供多少資源；借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。其背後的邏輯是，在企業，每個人都占用了資源，如果創造的資源大於占用的資源，資源存折就是增值的，反之就是虧損的。

　　換言之，企業就給員工提供這麼多資源，至於員工怎麼利用這些資源，則完全依靠員工的自主經營，這樣，員工個人就成了一個“微型公司”（總是喜歡使用三個英文字母縮略語的海爾把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思）。這個“微型公司”對外對市場目標負責，對內則賦予員工創新空間，使其工作更具挑戰性。

　　海爾的設備管理就運用了這套思路。在未進行流程改造前，集團從事設備管理工作的人員有508人，維修工的管理較為鬆散，設備管理以搶修為主。由於責任不清，經常耽誤生產。海爾首先將原先十幾個產品事業部（即電冰箱公司、洗衣機公司、空調公司等）的設備處整合成立了青島海爾設備管理有限公司，引進市場競爭機制，以內部市場為導向，以效益為中心，以設備的區域承包為基础，建立起了對停機時負責的市場鏈機制，即所有的設備都承包給具體責任人，無論何時，只要設備停機，就向責任人索賠。此舉迅速調動起了維修工的積極性，設備停機以搶修為主轉變為以預防檢修為主，各事業部停機次數直線下降，平均每月降幅都在20％以上。

　　隨後，設備管理部又建立了每天日清的考評排序即時激勵機制。每天考評停機時間，並通過排序找出最優及最劣案例，每天班前會剖析讨論，使維修工在服務意識和方法上都有所改進。此舉使整體考評工作細化，停機時間進一步減少，洗衣機、計算機等事業部都接近了零停機。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

---

　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。