一、“物碼”和“人碼”(5)

　　2008年1月1日零時，經過長期而艱苦的準備，海爾集團層ERP系統HGVS（海爾全球增值系統）成功上線。HGVS系統是海爾信息化歷史上最大、最複雜的ERP集成專案。這個系統的核心目標之一就是實現可視化。之前，從前方下的訂單，海爾的供應商根本看不到，因而也就無法在短時間之內完成它的工作。這造成海爾的供應鏈偏長，保證不了迅速供貨。而這一點在先進的生產企業比如說惠普公司早已實現，所有供應商在惠普做計劃的同時就看到了全部的情況。

　　GVS專案上線動員大會

　　要貫穿整個系統，就需要共同編碼，需要集成。可視化管理並不是從IT角度考慮企業管理，而是從業務角度考慮業務問題。僅以研發為例，真正可視化做好了，海爾全球的設計師可以在同一張設計圖紙上共同工作，大家以同一張圖紙為底本修改，修改完了敲擊一個鍵，樣品就出來了。這樣最著名的意大利設計師可以在意大利設計，因為系統把研發部門完全連接起來了。

　　HGVS上線，對海爾來說只是起點而不是終點。由於系統集成了，會暴露出更多以前未發現或掩蓋的問題。比如，以前對事業部的“履約率”指標，實際考核的只是“發貨”——只要產品下線、掃描到物流系統中就算“履約”。但在HGVS中，目標提高了：只有產品發到工貿、客戶，才算“履約”。

　　按照海爾IT事業部部長詹麗的解釋，信息系統是一個集成的平台，並不是簡單地將數據放到電腦里，上線之後，系統會暴露出大量問題。是否有能力針對這些問題進行持續改善，才是系統能否成功運轉的關鍵。否則，上線只會成為麻煩的開始。

　　“我們在與豐田看闆專家交流的時候，他們也認為看闆其實只是一個工具，許多企業看闆運用得不好，是因為只註重了看闆的形式。其實，看闆的精髓在於它會暴露出非常多的問題，只有針對這些問題不斷提出解決方案，看闆的效果才會發揮出來。”詹麗舉例說。

　　作為從1998年起就開始見證海爾信息化歷程的信息化功臣，詹麗體會最深的就是：在企業發展過程中，信息化早已不僅是單纯的技術，應該更是觀念的變革，信息化應該圍繞企業競爭力的提升展開。如果忽略了這一點，任何信息系統的生命力都會是不長久的。

　　加強可視化，意味著企業應該把信息化當成整個公司最重要的戰略之一。如果你有機會去參觀可口可樂在美國亞特蘭大的總部，一進大門就可以看到很大的霓虹燈，上面的數字很大，連千位數字都瞬間閃過。看到的人問它是什麼，可口可樂會告訴你，“我們在全世界任何一個角落，每賣一聽可樂，這個數字就跳一下。”每天到可口可樂參觀的投資人和遊客成千上萬，可口可樂選擇這樣一句話“我們是全世界每賣一聽可樂馬上就知道的公司”來告訴大家，這意味著什麼呢？這句話的意思是說，可口可樂是一個高度信息化的公司，高度精細化的公司。可口可樂並沒有每天都推出新產品，它的產品就是兩個，兩個產品幾十年越賣越大，它也嘗試過推出新產品，但是都失敗了，最後就是兩個產品打天下。為什麼這兩個產品能夠越做越大？原因很多，但是總結起來，一個最重要的原因就是高度信息化加上精細化的管理。

　　● RFID

　　不通過信息化把成本降到最低，海爾也難以奠定國際競爭的優勢。在完善條形碼基础的同時，海爾盯上了RFID技術。RFID，全稱為Radio Frequency IDentification，即“無線射頻識別技術”的縮寫。事實上，它並非一項特別先進的技術，早在20世紀50年代就已被研究出來。它的核心部件是一個電子標簽，直徑不到2毫米，通過相距幾厘米到幾米距離內傳感器發射的無線電波，可以讀取電子標簽內儲存的信息，識別電子標簽代表的物品、器具和人的身份。

　　從2004年開始，RFID忽然成了關註熱點，引發了媒體、業界、政府乃至消費者的重視。其導火索蓋源於2004年1月，沃爾瑪公司決定，要求其全球主要供應商2005年1月在供貨時使用RFID標簽，其他供應商也必須在2007年春季前滿足這個要求。歐洲最大的超市麥德龍跟著宣佈了類似的計劃，此前麥德龍已經對RFID技術進行了近一年的實驗。這兩個零售業的大腕表示將試用RFID，顯示出RFID在零售業的應用之火已被點燃。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。