一、“物碼”和“人碼”(4)

　　以海爾的產品線負責人為例，他們平時最關心的就是自己的產品線的銷售收入和利潤。他們每天都會打開電腦，根據公司設定的目標，從系統中查詢完成情況。他們還會從系統中根據現有員工的任務完成情況來預測月底收入。如果公司任務指標是2000萬元，而根據現有信息預測只能達到1500萬元，這時候就要分析原因，哪個部門，哪個業務員哪里出了問題。這樣他們就可以進行策略調整，展開重點支援。可視化的好處在此昭然立現。

　　管理者利用IT系統，有效掌握企業信息之後，通過管理上的透明化與可視化，管理效果可以滲透到供應鏈、企業人力資源、客戶管理等各個環節。有這樣一個著名的例子：賣羽絨服的波司登曾經在2001年深陷危機。波司登的羽絨服由於產品的特殊性，一年只能賣6個月，它的銷售季節大概從前一年9月底開始持續到第二年的3月。當時這家公司的模式是，次年3月把所有代理商沒有賣完的貨收回來，這時候要準備大量的現金。比如，哈爾滨的一個代理商，在9月份的時候來到波司登，付給公司100萬元現金，批回去2000件羽絨服，有紅的、有藍的，有大號、中號、小號，有男用、有女用，批了兩卡車回哈爾滨去賣。10月底，他發現紅色B款羽絨服就只賣了兩件，而藍色的A款羽絨服已經快賣完了，次年3月份他把賣不出去的都返還給波司登。公司財務在每年3月都非常緊張，波司登的老總在這個時候幾乎要犯心髒病，因為企業內部信息不透明，過程不可視，不知道在銀行里該準備多少錢。2001年，公司還因此而差點被存貨壓死。

　　為了解決這個問題，波司登給全國各地的代理商都配備了掃描槍，要求所有的代理商每賣一件產品時都進行掃描。信息進入系統以後，公司能夠做到在全國任何一個角落，每賣掉一件羽絨服就能馬上知道。所以一年的貨走到10月底，當銷售人員發現紅色B款的羽絨服在哈爾滨很難賣，在北京很好賣，藍色的在北京不好賣，在哈爾滨很好賣，他可以馬上作出一個決定，把兩個代理商的庫存對調一下；然後再看一下全國幾百家代理商的銷售情況，如果紅色B款的羽絨服積壓較多，在蘇州的生產B款的車間馬上停止繼續生產，可以換別的款式來生產。在管理可視化以後，每年3月份波司登的老總不會再怕心髒病犯了，因為不但會知道返回多少件羽絨服，而且會知道回來哪些款式。波司登的老總現在可以隨時知道哪個區域，什麼時段，哪種型號的羽絨服賣得最好。這樣的管理非常簡單，使波司登多年來一直保持了行業老大的地位。

　　今天的波司登跟過去沒有什麼兩樣，還是設計、生產、銷售羽絨服，但是最大的差別在於過去它沒有辦法掌控銷售信息，公司可能因為這樣一種能力的不到位而出現巨大的危機。今天，有了信息系統的支援，整個公司的運作不一樣了，從代理商的管理、庫存的管理、車間生產的管理、資金管控的管理，整個公司的體系都上了一個台階。衣服還是衣服，波司登設計衣服的能力沒有變，生產制造衣服的能力也沒有變，唯一變的是它的管理可視化程度大大提升了。

　　這樣的例子我們還可以舉出許多。做眼鏡的博士倫面對全國1200家經銷點，派了1000個營業代表跑這些經銷點。但“將在外君命有所不受”，誰也不知道銷售過程進展得怎樣，後來公司用一套系統來實現可視化。銷售代表每天下班的時候，只要將PDA連上，15分鐘內就將各個銷售商一天中銷售的信息、競爭對手的動態等情報回傳到總部，總部可以依此進行銷售計劃的管理。而以往，常規的做法是召集各個銷售經理回總部開會，會後把公司精神傳達到分公司，通常幾個月才有一次這樣的機會。現在，則是第二天就完成全國範圍的市場策略的調整。而博士倫的一些對手還停留在月度管理的基础上，“仗未打，勝負已定”。

　　可視化勢在必行，但是沒有相應的基础準備則無異於緣木求魚。曾經參與了海爾信息化建設的SAP公司研發經理王天揚講過一個故事：當時他給海爾做可視化分析，主要議題是一個供應鏈方面的專案。海爾的首席執行官張瑞敏和總裁楊綿綿都在場。在做報告的過程中，張瑞敏一言不發，但是會後卻說，你們做的東西我不相信，因為這不是真正的海爾。

　　“為什麼？因為用於分析的數據雖然經過了一週的整理，但並不是特別精確。海爾那麼多的事業部，每個事業部的數據格式都不一樣。”所以，王天揚認為，做可視化時，首先要考慮基础設施是否準備好。有沒有後續手段也非常重要，因為企業實現部分可視化之後，會有更多的新問題接踵而至。如果沒有後續手段，會比信息化之前更加可怕。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。