一、“物碼”和“人碼”(3)

　　海爾物流採用先進的過站式物流運作模式。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單採購所必需的物資，也就是按訂單來進行採購、制造等活動，這就要求庫存信息系統在低庫存乃至零庫存的要求下，及時準確地滿足事業部連續大規模的流水線生產。

　　在外向物流方面，海爾制造基地週邊並沒有成品倉庫，成品下線後，立即直接發送。除了直發到客戶，海爾還在全國設立的42個配送中心進行直發中轉。這42個配送中心構成了海爾集團服務市場和客戶需求的重要物流網路。通過盡量減少任何一次多餘的搬運、裝卸與存儲，海爾的供應鏈速度獲得了進一步的提升。

　　海爾對直發過程實行全過程條碼掃描，成品下線後掃描一次，裝車之前掃描一次，產品到達配送中心卸貨時，再掃描一次，這樣一方面可以判定整個運輸過程是否處於受控範圍之內，另一方面也可以實時掌握所有產品的庫齡，並對庫齡過長的產品及時採取有效措施。

　　2007年，海爾在供應鏈優化中提出要關註超齡產品。所謂超齡產品，就是產品週轉天數過長的產品。僅以彩電而言，超齡產品如同一個“腫瘤”，它導致彩電價格下降，贏利能力不斷衰減。下面的情況在海爾的彩電銷售中是常見的例子：某個海爾工貿公司的倉庫里，一批平闆電視的庫齡已經超過4個月。原因是，這是一批工程訂單，工程方進展不順，交貨時間推遲，就超齡了。這種情況可不可以避免？如果產品經理簽合同時，能對工程進度了解得更細致，在提貨時間上與工程方有相應的約定，工程方也就不會一味地延期了。

　　供應鏈要把超齡產品管起來，就是要通過“三碼合一”的手段，逐店、逐型號地測算銷售數，加強渠道、區域市場的精耕細作。同時，對庫存的考核機制進行改革，例如，電冰箱產品線把產品超齡同產品經理的工資挂鈎，只要有一台超齡產品，30％的工資就被扣除。

　　超齡產品問題其實本質上是沒抓住用戶的需求。過去，企業按照生產計劃制造產品，是大批量生產；現在，海爾集團的e制造是根據訂單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM（物料清單），通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支援，實現定時、訂單、定人、定點和定量的五定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。

　　海爾生產線

　　海爾物流的負責人霍勝軍強調自己追求的目標就是實現“零停留”，而實現這個目標的最重要的保障就是“倉庫里的貨物都是有主兒的，按訂單接貨發貨，而且一定是現款現貨！”目前，海爾基於物流的生產過程是“柔性”生產線，都是根據訂單進行生產。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到這個的最有效途徑就是企業根據用戶的訂單制造產品，讓企業進入良性運作過程。

　　柔性生產系統是適應訂單牽拉模式的基本條件之一。海爾公司對生產線進行了改造，使一條生產線達到在一天之內生產出若幹種規格產品的能力。目前，海爾正在對供應鏈管理系統進行更加深入的優化，原來供應商能夠了解“到天”的信息就已經感覺很及時了，而現在海爾正力圖通過看單管理，使供應商實時了解海爾生產線每分每秒的節拍，並進而使供應鏈響應速度提高“到分”、“到秒”，這一努力也對海爾的IT 系統提出了更高的要求。

　　● 可視化管理

　　張瑞敏認為：“信息化時代日常管理由人工做是大錯特錯，例如，在沃爾瑪買東西都是計算機顯示，總部對銷售信息一目了然。這樣說起來，我們為什麼難以推行呢？一是某人和我關係好，計算機做就要減人；二是計算機做無法做手腳。所以說計算機做的事由人工做，就是想作假，欺上瞞下。現在仔細想有多少工作可以用計算機做，你非要用人工，你不願找邏輯關係，不願掃描這些數，說明你心裡有鬼。”

　　張瑞敏在這里提到的是一個可視化信息管理問題，即如何讓業務流程和企業信息變得對每一個人都清晰。讓企業的信息“清澈見底”不僅是應付監管機構和資本市場的需求，更是CEO實現企業流程可控，提升企業競爭力的必由之路。 已經自己創業的前新浪CEO王志東說：“可視化，應該是讓企業流程直觀化，各種信息可讀化。主要包括兩方面：信息不失真地披露和實時的信息存盤。”這種管理的可視化，可以說明解決企業內部信息失真帶來的成本問題，提高效率。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。