一、“物碼”和“人碼”(2)

　　託盤條碼由6位阿拉伯數字組成，具有唯一性，貼在託盤四面的中央，方便不同位置的掃描。託盤條碼可以循環使用。為了使其保留的時間長久，託盤條碼採用特殊材料制成，具有防水、不易劃破、使用時間長等優點。

　　物料條碼相當於物資標簽。每個容器外部都有一張物料條碼，包含物料號、物料描述、批號、採購訂單批號、供應商及送貨數量等信息。

　　倉位條碼相當於一個三維坐標，是用來標志青島物流中心每個倉位的具體位置，倉位條碼用*-*-*表示，如01-09-03，01代表第1巷道，09代表第9列，03代表第3層。

　　成品條碼主要用來標記出廠成品，運用於整個成品下線、倉儲及配送。成品條碼共計20位，包括產品大類、版本號、流通特徵、生產特徵、序列號等信息。

　　工位條碼是集團將所有的生產線統一編碼，使產品可追溯到生產線的生產工藝與質量。

　　操作人員碼是海爾集團所有員工的編碼，與其他條碼結合能夠及時追溯到責任，同時也是集團進行工資分配的依據。

　　設備條碼是集團為所有設備所做的編碼，為全面設備管理提供依據。

　　所有的物流資源都通過條碼實現了數字化標志，並由數據終端掃描後實行數據採集，條碼掃描因此成為海爾產品流通環節中不可或缺的信息技術。

　　海爾零部件供應商在送貨時，產品的外包裝上都貼有海爾物流標準的物料標簽，標簽內容包括物料號、送貨數量、訂單批號、供應商名稱等，每種內容除了用數字或字母標明外，還必須配有準確的條碼信息，這樣海爾物流員工在收貨時，通過對條碼信息掃描，就可以將供應商的送貨信息實時傳遞到ERP系統中，並按照採購訂單收貨。掃描系統不僅僅是簡單的記錄功能，還能夠根據後台ERP採購訂單信息進行自動判斷，對不符合的信息自動閘口，避免人為因素對收貨操作的干擾。

　　由於海爾集團是按訂單制造的模式（Make to Order），生產線訂單的信息通過ERP系統與看闆系統連接，物料配送信息會自動傳遞給物流倉庫中的無線條碼掃描終端，配送中心按照訂單信息揀配，並根據生產線的信息配送至工位。

　　物料送到生產線旁，由物流的送料員與制造部的叫料人員掃描交接，交接的過程先掃描物料碼及數量碼，在確認無誤後掃描雙方的人碼，這樣交接及時準確，交接掃描的信息直接傳遞到ERP系統，成為物流與制造部結算的依據。

　　成品生產完畢裝箱後，在下線點使用有線掃描終端掃描成品條碼，搜集生產完工信息，並自動在ERP系統中對在拉料配送過程中增加的工位庫存進行反沖，確保下次拉料配送的準確性。同時，掃描系統根據ERP系統中的訂單信息，對下線產品的數量、型號進行閘口，避免造成無訂單或超訂單生產。

　　在成品裝車配送環節，使用無線條碼掃描終端掃描成品條碼，記錄裝車車號、產品型號、數量等關鍵信息，同時掃描系統實時和後台ERP系統的訂單信息校對，對錯裝、漏裝、多裝或不按照訂單裝貨等錯誤操作進行閘口，有效避免了無效作業。同時，通過對成品運單號的掃描、裝卸產品的掃描，可以實時監控到裝車效率，實現成品運輸裝車零等待的目標。

　　在成品裝車、出口裝箱時，通過條碼技術，使車輛與每個集裝箱的貨物一目了然，並起到計算機自動校驗審核的功能，每天能夠準確地發運10萬台以上的產品。成品在收貨時，通過入庫掃描，自動記錄入庫型號、數量、倉位等信息並實時記賬，同時和後台ERP系統的運單或交貨單信息進行核對，對錯誤信息實時閘口，提高效率。在出庫操作時，根據提貨單，掃描系統自動提示出庫倉位，系統可根據成品庫齡按先進先出原則指匯出庫，並在後台自動過賬，使每天、每種產品的庫存、庫齡（每台產品在配送中心停留的時間）一目了然。

　　產品配送完成後，根據訂單，系統能夠核算投入與產出，對每天生產中的物耗清算到單、到人、到天。這樣一來，不僅可以滿足客戶大規模、流動式的生產線需求，還可以為客戶實現過站式物流運作模式。這樣就通過核算出每個訂單的投入產出，為精益制造打下基础。

　　通過全過程的條碼管理，海爾物流不僅實現了對物料週轉過程的監控，同時也實現了對各種錯誤操作和信息的自動閘口。條碼掃描技術為海爾物流帶來了巨大的經濟效益：海爾集團每個月平均接到10餘萬個銷售訂單，需要採購的物料品種達30多萬種，在這種複雜的情況下，通過條碼掃描的實時取數、自動跳閘，海爾的庫存信息準確率和出入庫信息準確率都達到了99%以上；呆滞物資降低90%，庫存資金減少63%；同時通過全過程的條碼掃描管理，企業不僅實現了可視化的倉庫管理、成品運輸的透明追蹤以及無紙化的作業環境，而且使各環節責任到人並對非按單作業自動跳閘，為集團每年節約了大量資金，提高了企業的核心競爭力。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。