一、“物碼”和“人碼”(1)

　　中國企業上ERP的成功者寥寥，一個最根本的原因是缺乏信息化基础，也就是沒有經過電子標簽這一步。從2002年開始，在信息化方面，海爾一直咬定條形碼，它又包括“物碼”和“人碼”。“物碼”是容易理解的，即是給每個產品都貼上條形碼。“人碼”是什麼意思呢？從制造系統來看，海爾對每個工位定碼。之所以對工位而不對人，是因為人有時候可能要流動。某位員工某段時間在某個工位上工作，不管換了多少人，都可以根據特定的條碼，找出這位員工。所以，工位碼實際上也相當於一個人的條碼。海爾要把人碼和物碼在運作中統一協作起來，不管業務多麼複雜，不管流程運轉多麼快，管理起來都會隨時清楚地知道狀態。而這一切的實現必須依靠信息化。

　　每個產品都有碼，每個人都有碼。一台產品，如果發現它有問題，就可以查出來該產品所有的人碼。一個人要是有問題，也可以查出他所有的產品碼。這需要設備上的投入。掃描器原來很貴，最早的時候7000多元一部，現在海爾嘗試使用帶掃描槍的手機。它眼里的圖景是這樣的：每一台海爾產品從生產線上下線的時候都經過掃描，如果這台產品在市場上出現問題，維修工在顧客家裡維修的時候用隨身攜帶的掃描槍直接掃描條碼，產品的問題可以即刻意見回饋到廠里，並落實到人。比如說一台電冰箱，焊接壞了，那麼焊接有一個編碼，維修工只要掃這個條碼，工廠就能查到究竟是哪個人在這個工位上出了問題。

　　對於這幅圖景，人們的第一個反應是，建碼的工程會很浩大，成本怎麼可以處理得了？張瑞敏以他一貫的逆向思維回應這一疑問：如果不這樣搞信息化，成本又會有多高？

　　企業要想獲得健康運營，必須用信息化的手段把每天完成的任務量顯示出來。很簡單，比如，一個人在商場賣的產品不是條碼掃描，不是即時顯現的，到底賣了多少就會是一筆糊塗賬。銷售人員是根據量來提成的，賣了5個他說賣了10個，公司沒辦法知道。按照老的做法，一級一級報數，最後搞不好就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國某些政府部門里屢有發生，一些企業也同樣存在這種情況。很可能當上面發現數字不對的時候，已經不可彌補了。所以，海爾想達到的目的是，人、訂單和收入合一。

　　● 三碼合一

　　在海爾，ERP 不是一個高高在上的東西，是每個人都可以用的管理工具。海爾在信息化手段的應用上，實踐的是“三碼合一”的模式。每一位員工都有一個人碼，每一個產品都有一個物碼，然後有一個訂單碼，這三者永遠是扣在一起的。海爾在2006年提出“人單合一”的新管理措施，落實人碼、物碼、訂單碼三碼合一的全程信息化模式。“三碼合一”讓每個人直接面對市場需求，同成果挂鈎，通過閉環優化，提升人員工作質量，這背後其實是流程模式的再造。

　　海爾立體倉庫

　　如果你來到海爾的立體倉庫，你會看到這樣一幅場景：穿著制服的工人們拿著掃描槍一件件地把新進倉庫產品的條形編碼掃描進電腦。海爾物流所承運的每一件貨物，大到各種成品、小到各種零部件，從接貨到入庫、出庫、生產線的交接，直至最後的成品，都要求打上條形碼，實行嚴格的條碼管理，員工甚至不能通過鍵盤輸入信息，只能通過掃描槍。這樣做的好處是，如果海爾自己的某款產品在市場上出現了問題，輸入條形碼，就可以調出該產品的所有資料，可以一直追溯到零部件的供應商，一目了然。同時，還可以追溯到該產品的生產，以保障產品質量。另外，還能有效地控制窜貨問題，也便於研究新產品的出庫速度，暴露管理上的漏洞，及時進行修補。

　　整個龐大的海爾制造系統，從原材料進廠到產成品出廠，在這看似簡單但又有條不紊的物料流通過程的背後，正是條碼掃描技術這個盡心盡職的好管家在默默支撐著。海爾物流通過採用全過程的條碼管理，實現了從原材料按單採購、按單配送、按單生產到成品的按單裝車、按單配送的全程可視化追蹤。條碼掃描就像一條紐帶，把產品生命期中各階段發生的信息實時取數，並實時追蹤產品從生產到配送的全過程，使企業在最快的時間獲得最準確的信息，通過正確的決策，使之在激烈的市場競爭中處於有利地位。

　　在海爾集團的物流管理系統中，集團的標準化部門結合世界上先進的母本，設計出了一套完整、科學的編碼規則。目前，海爾物流應用最為廣泛的條碼主要分為7種：託盤條碼、物料條碼、倉位條碼、成品條碼、操作人員條碼、工位條碼及設備條碼。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。