海爾20年，10個關鍵詞(2)

　　◎ 彻底的訂單主義

　　即把“訂單信息流”作為帶動物流和資金流運轉的中心，也就是說，海爾要求，只有在市場上獲取了有價值（達到海爾利潤率要求）的訂單之後，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉，由於完全按訂單生產，產品進入商流後，就可以做到現款現貨。海爾已實現零營運資本和流動資金零貸款，直追戴爾的直銷模式。

　　◎ 彻底的成果主義

　　即改變分配關係，每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決於他的職務。海爾對員工的評價體系是個人的、即時的、定量的、公開的，以結果為導向，註重金錢的正激勵和“負激勵”（海爾用語，等於是懲罰，目的在於教育員工不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓其付出點代價）。根據目標達成度或市場業績來計算員工工資，年齡、性別、學歷、工齡等都不是報酬的基本決定因素。在人事升遷和變動上，實行競聘上崗、動態轉化，重視與依賴市場機制的槓桿，而很少從上級或人事部門的一己判斷出發。

　　◎ SBU

　　韋爾奇在任時所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。這一點，在張瑞敏這里，體現為他獨出心裁的SBU概念。簡單地概括，所謂SBU，就是“人人是老闆”。

　　◎ 市場鏈

　　市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種張瑞敏式的體系。它與哈默提出的企業流程再造息息相關。再造的目的是扁平化，即通過實施“全員SBU”戰略，使每一位普通的員工都成為創新的主體，改變海爾內部的組織結構、人際關係，令企業內部不再是上下級關係，而成為市場關係。

　　海爾員工畫與話：市場的目標是由SBU團隊來完成的

　　◎ 人單合一

　　“人”是指有老闆意識，有自主創新意識的人；“單”是有競爭力的市場目標。“人單合一”就是每一個自主創新的主體與第一競爭力的市場目標的合一。 “單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕獲商機，產生快於對手的競爭力。“人單合一”的目的是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題，就是以外部市場目標為中心強化內部的管理。

　　◎ 企業內部的不斷革命

　　海爾不斷推進管理創新，多次調整海爾內部的組織結構、人際關係，期望形成一種共贏的企業理念：領導說明員工成功，員工說明客戶成功，“大家都成功才是真正的成功”。

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

---

　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。