二、人間正道自然得之

　　2004年，不少在改革大潮中成長並壯大起來的企業迎來了創業20年，對這些企業的回顧性考量，也使2004年成為一個里程碑式的年份。

　　在2004年，海爾和聯想分別紀念自己的企業成立20週年的時候，它們選擇了不同的描述。回顧20年，柳傳志說“歷史是一本書”，它是一頁一頁裝訂成的，20年的每一天都是將土夯實後的前行；海爾則把這段時光視作一個夢想的過程，歲月仿佛一夜穿越，只是把簡單的事情堅持認真地做了20年：“20年前，一個夢想誕生，建成一個中國的世界名牌；20年來，千千萬萬個用戶和我們一起圓夢。”

　　海爾的網站上，對這20年是這樣描繪的：

　　20年，240個月，平均每月建一個足球場大小的現代化廠房；

　　20年，7305天，平均每天為用戶開發兩個新產品；

　　20年，6.3億秒，平均每兩秒增加一個新用戶；

　　20年，1000億元，我們又站到了新的起點上：

　　世界的海爾，從新開始。

　　2004年8月21日，張瑞敏在上海舉行的哈佛亞洲商業會議上演講時說：“20年前我開始創辦這個企業的時候，飛利浦在我腦海里是一個神。那時候我們是個什麼企業呢？只有600人的小街道工廠，而且我當時工作的時候，有半年的時間每個月到處借錢開工資。我進工廠給工人制定的第一個規章制度，就是不準在車間里隨地大小便。像飛利浦、諾基亞這些超級大企業，它們會想這些情況嗎？”

　　張瑞敏講這番話的時候，與其說是想映照海爾後來的成就之大，不如說是在提醒中國企業當初的起點之低。海爾20多年的歷程是一部宏圖偉卷，它的管理革命如同全息攝影般折射出中國改革開放的曲折與光明。組織的變革絕非一蹴而就，離不開堅強的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐勞的毅力。單以領導者而言，推動這麼大規模的變革，需要異於常人的性格。當然，遠見、激情和憂患意識都是必備的條件，但是，領導衆人穿越痛苦的改革之谷，還需要另一種不同的氣度。不論它是什麼，都是商學院的教科書所無法傳授的。韋爾奇一再指出：“沒有一本教科書能提供我們所面對的問題的答案，我們必須每天撰寫自己的教科書。”

　　觀察中國企業多年，我的一個不渝的信念是，企業必須成為探索未來的活生生的實驗室。“海爾中國造”的歷程也證明了，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。

　　在當時衆多的有關中國企業20年的紀念文字中，我特別欣賞的是柳傳志的這樣一段話：“20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要麼是適應不了環境，要麼是在管理方面出了問題。現在能找到的、說話有一席之地的，都是花了很大的力氣在研究真正的企業管理、企業運行規律的，我覺得這才是人間正道。”

　　無可否認，海爾正以自己的不懈實踐撰寫一部中國式的管理教科書，其中蘊涵著超乎經營管理之上的深刻的哲學意蘊。這部教科書追求達到的境界，正是柳傳志所說的“人間正道”。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理學家盧鶴绂院士的題詞曰：“開天辟地，創出新領域，自然得之；模仿練習，細遊舊山河，只能失之。”

本文摘自《“中國制造到中國創造”的學習樣本》

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　　 海爾集團首席執行官張瑞敏先生，堪稱“中國企業界的傑克R26;韋爾奇”。20餘年來他領導下的海爾集團以不懈實踐，撰寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業“從中國制造到中國創造”的學習樣本。
　　知名管理學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者，海爾集團如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結回顧了海爾對企業全球化、產權改制、治療“大企業病”等諸多難題的探求，分析探讨了以海爾為代表的中國企業面對全球化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏“在沒有道路的地方開出道路”的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏衆多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。
　　這是一部中國本土企業管理革命的“聖經”。